El director de la División Limpieza de la Intendencia de Montevideo, Ignacio Lorenzo, conversó con Somos Uruguay Revista sobre la estrategia Montevideo Más Verde y las acciones que está llevando adelante el gobierno departamental, centradas en la innovación en los servicios y en la participación de la ciudadanía para cambiar la gestión de los residuos en Montevideo.

“Todas las acciones que venimos implementando en forma exitosa y positiva se enmarcan en la estrategia Montevideo Más Verde, que lo que busca es generar una nueva visión ambiental para la ciudad y el departamento, en donde los temas ambientales y su vinculación con los temas sociales están en el centro de la agenda de la transformación, con una mirada participativa, solidaria, y que tiene esa dimensión del cuidado entre nosotros y también del cuidado del planeta”, expresó.

Lorenzo explicó que dentro de Montevideo Más Verde está la nueva estrategia de limpieza y gestión de residuos, que tiene cinco pilares de actuación; la recolección mejorada y diferenciada, la valorización de residuos, la limpieza urbana, la inclusión social y la fiscalización.

“La recolección mejorada y diferenciada busca mejorar la gestión de la recolección incluyendo el uso de datos, con alternativas de gestión a la interna de la división. La recolección es diferenciada porque generamos las mejores herramientas y respuestas para los diferentes barrios de Montevideo, no damos la misma solución de recolección a todos los barrios, sino que hay soluciones a medida, que mejoran el resultado. También es diferencial en el sentido de poder profundizar en que la recolección esté separada: los materiales reciclables de los residuos mezclados”, señaló.

El director de Limpieza planteó que en el pilar de la valorización de residuos se logró una mayor recuperación de materiales reciclables y de segundo uso, es decir, no solo de elementos tradicionales como papel, cartón, vidrio y plástico, sino también de otros que requieren una gestión más innovadora, como los residuos voluminosos (muebles, electrodomésticos), que pueden tener un segundo uso o una recuperación de los materiales valiosos.

Según Lorenzo, la limpieza urbana —tercer pilar— es “una prioridad para los vecinos”, y señaló que es algo que históricamente ha quedado “un poco de lado” por tener una gestión traccionada por la importancia de la recolección de residuos. Sobre ese punto advirtió la necesidad de “darles una mirada fresca y actualizada a los temas de limpieza urbana”.

En cuanto al cuarto pilar, la inclusión social, Lorenzo dijo que es necesario “generar procesos de inclusión, de capacitación, de formalización en el empleo que permitan un ingreso estable, que puede ayudar a mejorar las condiciones de vida de clasificadores y clasificadoras”.

“El quinto pilar es el de la fiscalización. Nosotros tenemos un marco normativo bastante desarrollado; lo que tenemos que mejorar sustancialmente es el control y la capacidad de gestión de esa fiscalización para poder corregir conductas que son inadecuadas, tanto de los vecinos, que a veces hacemos mal uso del contenedor, como situaciones más graves, como puede ser una empresa que hace un descarte en un curso de agua”, subrayó.

Lorenzo explicó que, dentro de esta estrategia, la intendencia lanzó muchas acciones concretas como el programa Reciclando Barrio a Barrio, que implica una recolección dentro de las cooperativas o complejos de vivienda, con dos sets de contenedores plásticos; uno para residuos mezclados y otro para materiales reciclables. Destacó el hecho de que ese programa permite que el residuo no esté en la vía pública, algo que también ayuda a la trazabilidad de los materiales reciclables y colabora con la limpieza urbana.

“Al no estar el residuo un tiempo en la vía pública, hay una disminución sustancial de problemas de limpieza asociados. Eso ya lo estamos haciendo en 50 cooperativas y complejos de vivienda. El caso más paradigmático es Euskalerría 70, en el que viven más de 6.000 personas y ya estamos tratando antes de fin de año de cambiar todo el sistema de recolección de ese complejo de viviendas. La idea es llegar en el período de gobierno a más de 500 cooperativas y complejos de vivienda”, anunció.

Otro ejemplo son las acciones de Zona Limpia, con el número de WhatsApp 092 250 260 gracias al cual cualquier vecino puede mandar una foto y la ubicación de un contenedor, y la intendencia va a limpiar en menos de dos horas.

“Es un servicio que está siendo muy utilizado por toda la ciudadanía, creemos que es un excelente servicio. En lo que va de este año llevamos más de 180.000 acciones de limpieza realizadas y tenemos más de 20.000 vecinos y vecinas que hacen uso frecuente de la aplicación. Eso nos multiplicó por más de 30 la capacidad de respuesta”, comentó el director de Limpieza de Montevideo.

Somos Uruguay Revista conversó con Matías y Martín Fernández sobre la evolución de la empresa desde su creación, el crecimiento del Grupo Fernández, la incorporación de servicios que nunca se habían realizado en el país, como los requeridos para la instalación de las plantas de celulosa y los parques eólicos en los distintos puntos del país, y sobre el desafío de continuar expandiéndose en el área logística, incorporando recursos humanos calificados para que los camiones y equipos sigan rodando.

¿Cómo fue el inicio de la empresa?

Matías: La empresa tiene más de 100 años, es una empresa familiar que inició nuestro bisabuelo, José Fernández Cristobo, con caballos y carretas. Hoy estamos en esa transición hacia la cuarta generación, nuestros padres están queriendo salir un poco, aunque no sé qué tanto; porque si todo sigue como ha sido la historia, se van a terminar yendo a los 80 años. Recuerdo que a mi abuelo, en invierno, le pedíamos que se fuera temprano, para no pasar frío, porque estaba sentado en la puerta del galpón de la empresa, viendo a qué hora llegaba cada uno, controlando desde que los camiones estuvieran bien cargados hasta el estado de las cubiertas.

¿Dónde comenzó la empresa?

Matías: Hasta el 2003 estuvo en el barrio Aires Puros, hasta que mi padre y mi tío, junto con mi abuelo, decidieron salir del barrio, dejar las raíces, la historia que estaba instalada allí, para probar otro sistema de trabajo, siempre enfocados en el tema del transporte, y especializarse en transportes de carga sobredimensionada, ya que contaban con clientes de muchos años, clientes con los cuales hemos ido creciendo juntos y planificando transportes con cargas cada vez más grandes; hasta ese entonces todo era construido en Uruguay, apoyando a la industria nacional. Se fueron en el 2003, durante la crisis, y arrancaron casi de cero, manteniendo como nombre comercial el apellido, pero marcando otro perfil; así salimos como Grupo Fernández.

La idea era cambiar la imagen y enfocarse en el transporte carretero a nivel nacional, con esa impronta y esas ganas que tenía mi abuelo, que se ha ido transmitiendo de generación en generación. Nosotros andamos entre los camiones desde los 4 o 5 años de edad, y cada generación ha puesto su granito de arena. Mi padre y mi tío llevaron a otro nivel la empresa y la profesionalizaron, nuestra idea es seguir por esa línea.

¿En algún momento se manejó la posibilidad de cerrar la empresa?

Martín: Durante la crisis del 2002-2003. Fuimos afectados, como a todos, nos bajó el trabajo, y eso nos obligó a reestructurarnos. Ahí fue que la empresa hizo un clic, la familia se separó en partes, las cosas venían mal y había que seguir otro camino. A veces salen cosas buenas de las crisis, uno aprende de los errores y es lo que venimos aplicando desde ese tiempo; si hubiéramos seguido como veníamos, quizás hoy no estaríamos acá.

Matías: El cambio era necesario; si bien era una empresa familiar, siempre se manejó como una empresa, y cuando las ideas van por distintos caminos tiene que haber un quiebre para arrancar de cero. Por aquel entonces cada uno se fue con lo que le correspondía, que eran dos o tres camiones viejos, y ahí arrancaron, trabajando de sol a sol; nuestros padres no estaban nunca en casa. Estas son las cosas malas del transporte: para dar un buen servicio a los clientes es necesario dedicarles tiempo que se lo quitamos a nuestras familias, y por esta razón es que estamos incorporando más recursos humanos, para así ganar en tiempo de calidad con la familia.

¿Alguna vez pensaron en hacer otra cosa?

Martín: Hoy no me imagino haciendo otra cosa y, además, los camiones los tenemos impregnados en nuestro ADN.

Matías: Yo desde chico siempre dije que era esto lo que quería hacer. Por momentos es cansador, porque estamos todo el tiempo trabajando; a veces es agotador, pero es lo que nos apasiona y es lo que sabemos hacer; los camiones y la interacción con el personal y los clientes es algo que nos enriquece.

¿Cuál es la realidad actual de la empresa?

Matías: Desde el 2018 hemos apostado a las certificaciones de calidad, nos metimos en el mundo de los procedimientos, manuales, registros y demás, que era algo totalmente desconocido para nosotros, con la idea de ir mejorando la gestión y profesionalizarla, poniendo la casa en orden

 Hemos crecido en recursos humanos: hoy tenemos más de 60 empleados, unos 45 choferes y 15 en talleres, operaciones, terminal logística y administrativos. Siempre hablamos de los camiones, pero la parte administrativa es la que da soporte a los operativos, para que los camiones rueden y el servicio sea eficiente. Hace dos meses incorporamos un área de Recursos Humanos, que son asesores externos a la empresa, pero que están dentro de la empresa para poder acompañar ese crecimiento. Una vez que empezás a crecer, y cuanta más gente tenés, es necesario ese soporte, porque si no, se te va todo de las manos.

También incorporamos a una figura nueva, que es un gerente de operaciones de la terminal logística, para poder empezar a delegar o definir algunas operaciones o temas puntuales.

Desde el punto de vista del servicio, ¿cuáles son los objetivos?

Matías: Nosotros siempre decimos que somos fanáticos o, más bien, enfermos por el servicio, no nos gusta fallar nunca. Mi abuelo siempre repetía eso de “vocación de servicio”. Tenemos una flota moderna y estamos preparados para transportar todo tipo de mercaderías, desde una caja de 5 kilos hasta un molino eólico; lo único que todavía no hacemos es lo que se denomina “última milla” (el movimiento desde el centro de distribución hasta el destino final). Tenemos camionetas chicas para transportar cualquier cosa y hemos participado en todos los grandes proyectos que se presentaron en Uruguay. En Botnia, hoy UPM, dimos el soporte al transporte para el armado de la planta; después vino Montes del Plata; también participamos en el transporte para el armado de todos los parques eólicos, y este año finalizamos con los transportes para UPM2.

Con Botnia adquirimos el equipamiento para hacer todos los transportes especiales, de maquinaria o de partes de la planta con dimensiones que no se habían transportado nunca, y menos en el puerto de Fray Bentos.

Como no teníamos el know how para ese tipo de equipos, nos contactamos con empresas extranjeras que sí lo tenían y nos enviaron personal para capacitarnos y acompañar las primeras operaciones que se realizaron. En cuanto a nuestra terminal, hoy contamos con toda la maquinaria necesaria y el soporte de todas ellas: reach stackers, autoelevadores de 2 a 30 toneladas, eléctricos y a gasoil, realizamos consolidaciones y desconsolidaciones de todo tipo de mercaderías, trincado de maquinaria, depósitos con rackeados y piso disponible a cielo abierto.

¿Cómo ha afectado a la empresa el proyecto del Ferrocarril Central?

Matías: En este momento nos ha afectado para bien, ya que estamos haciendo un montón de transporte al consorcio; hemos trasladado rieles, maquinaria. No sabemos cómo va a ser una vez que quede operativo el tren.

Martín: Yo creo que no va a interferir mucho.

¿Cómo les afectó la crisis logística internacional?

Martín: Complica el día a día del trabajo, porque llega todo junto y se genera un cuello de botella. Se hace muy pesado en los primeros días de la semana, no es parejo el trabajo y Uruguay es el último puerto, lamentablemente. Embarques que tendrían que ser quincenales, a veces llegan juntos.

¿Qué objetivos se plantean para los próximos años?

Matías: Queremos seguir creciendo. Estamos aumentando los recursos humanos para mejorar la gestión; nuestra idea es poder crecer, captar nuevos clientes y ampliar el servicio. Tenemos 7.000 metros cuadrados de depósito cerrado en la terminal logística para almacenaje de mercadería, y nuestra idea es crecer en los depósitos, siempre para tener más trabajo. Nuestro objetivo es que los camiones rueden, y cuanto más le podamos anexar al transporte, en lo que es servicio de almacenaje, le damos más rodamiento a los camiones.

Cien años de la empresa

1913 – José Fernández funda la empresa José Fernández Cristobo, situada en la calle Constitución esquina Hocquart, basada en transporte de madera con carros y caballos.

1930 – Compra un terreno de 5.000 metros cuadrados en Aires Puros, donde construye su casa, y el espacio le permite almacenar los carros y sus caballos.

1946 – Un incendio destruye las instalaciones y se pierde todo. Salen ilesos los nueve hijos de los propietarios y sus caballos.

1950 – Se compran los primeros camiones Internacional, de ruedas macizas, que le permiten a la empresa llegar a La Paz, Las Piedras y algunas veces a Santa Lucía.

1960 – Se compran camiones más potentes, Aclo Leyland, junto al desarrollo de los primeros semirremolques, que le permiten transportar granito desde Soca, San José, Rosario y Colonia.

1962 – Fallece el fundador de la empresa por un ataque al corazón, y la familia nombra a José María Fernández director de la nueva empresa José Fernández Cristobo SA. En este período se construyen, en talleres propios, los primeros semirremolques de tres ejes que se usarán para crear la escollera y el futuro puerto de Montevideo.

1970 – Se continúa trabajando con todas las empresas importadoras de maderas y con las canteras nacionales de piedras.

1980 – Discrepancias entre los hermanos hacen que José María Fernández abandone la empresa y cree Transportadora Fernández y Cía. Ltda., que amplía su mercado al transporte internacional con Brasil y Argentina, principalmente.

1990 – Continúan creciendo, atendiendo la instalación de una empresa canadiense en la localidad de Mal Abrigo, la minera San José y el hotel Conrad, entre otras.

2003 – Con la llegada de nuevos integrantes de la familia Fernández, se crea Grupo Fernández junto a nietos, hijos y sobrinos, y dirigido por José María Fernández, para consolidar el negocio. Se constituye una joint venture con las empresas más reconocidas del segmento de carga pesada para enfrentar los grandes proyectos que se instalarán en el país.

2005 – Se compran equipos de punta que dan a la empresa un diferencial en el mercado, para atender los requerimientos de Botnia, UTE (con sus molinos eólicos) y Montes del Plata, entre otros.

2013 – Grupo Fernández compra un predio de 65.000 metros cuadrados en camino Tomkinson 2898, donde se construye un galpón de 3.000 metros cuadrados para el almacenamiento de mercaderías y así continuar apostando a la mejor atención de los clientes.

2018 – Se comienza con la primera etapa (50%) de la renovación de la flota, incorporando nuevas unidades con mejor tecnología y rendimiento.

2020 – Se continua con la renovación total de la flota, quedando en un 80 % de unidades actualizadas y se construye un nuevo galpón de 2.000 metros cuadrados en la terminal logística.

2023 – Se proyecta la construcción de 5.000 metros más de galpón, comenzar la tercera renovación de flota completa e incorporar equipamiento según la necesidad de nuestros clientes que estamos analizando en conjunto con algunos de ellos y festejar nuestros primeros viejos 20 años de esta etapa en GRUPO FERNANDEZ.

El presidente de Cutcsa, Juan Salgado, habló con Somos Uruguay Revista sobre la situación de la empresa, la pérdida de pasajeros en el transporte colectivo, el rol del subsidio del transporte para los pasajeros y la transformación hacia una flota cien por ciento eléctrica.

Salgado planteó que la pérdida de mercado en el transporte colectivo ronda el 20 %, tanto en nuestro país como en Latinoamérica, y señaló que se trata de una caída que no se va a recuperar, al menos en el corto o mediano plazo, porque está vinculada a los cambios que la pandemia generó en la vida de la gente.

Según manifestó, el impacto de la pandemia sobre el transporte se explica al considerar que los principales motivos para viajar son el trabajo, en primer lugar, y el estudio, en segundo lugar.

“Cualquier cambio en eso influye tremendamente; el trabajo mixto presencial o el teletrabajo, por ejemplo, afectó mucho y en muchos casos vino para quedarse. En el estudio también hay clases presenciales y otras online; y eso evitó asimismo un montón de viajes”, indicó.

Salgado señaló que en el 2020 muchas personas buscaron un medio de transporte individual, en parte por miedo a lo que podría pasar con la pandemia. “En aquel momento no se sabía cuál era el riesgo de contagio al viajar en un ómnibus. A lo largo del tiempo se demostró que en el ómnibus no había contagios al usar tapabocas y las ventanillas y las escotillas abiertas, sino que era más seguro viajar en un ómnibus que en un auto, por ejemplo, con cuatro personas, con el vidrio cerrado y el aire acondicionado prendido. Había mucho más riesgo de contagiarse en un auto particular que en un ómnibus de transporte colectivo”, explicó.

“El nuevo 100 por ciento es el 80 por ciento; ese es el nuevo mercado que hay. ¿Qué tiene que hacer el transporte? Como primera medida, hacer ajustes desde el punto de vista económico financiero, desde el punto de vista empresarial. ¿Qué tienen que hacer las autoridades? Tratar de impulsar medidas en el transporte general que tiendan fundamentalmente a favorecer al pasajero, desde el punto de vista de la calidad del servicio y desde el punto de vista del precio.

Salgado subrayó que las empresas del transporte urbano, suburbano y departamental “no reciben un solo peso del subsidio”, porque eso va “íntegramente” al precio del boleto, algo que se mantiene desde el inicio del fideicomiso, en el 2006, y señaló la importancia de analizar cómo enfrentar el 2023, cuando no se espera que el mercado aumente.

“Es un mercado un 20 por ciento menor, lo que es mucho, y más para las empresas, que hemos ido postergando pagos, y que tenemos que empezar a ponernos en orden. Yo diría que en el 2023 se va a atravesar un momento de crisis bastante importante en el sistema de transporte”, advirtió.

Para Salgado el aumento del precio del boleto “no es una variable genuina” para contrarrestar los efectos de la pérdida del mercado, y recordó que es “un camino que se recorrió en los años 90, y ya sacamos las conclusiones de que es totalmente lo contrario de lo que hay que hacer”. Y agregó: “No solo entendemos que no se puede hacer, no lo vamos a hacer”.

Salgado destacó el trabajo que ha hecho el sector sobre el precio del boleto, y recordó que en marzo del 2017 el pasaje costaba 33 pesos, y hoy un viajero frecuente paga 36 pesos. En esa línea planteó que es necesario seguir trabajando en ese sentido para “lograr precios lo más económicos y competitivos” que sea posible, y generar herramientas, como el boleto de dos horas, que permitan que los pasajeros puedan resolver sus movimientos del día “en forma fácil pero, además, económica”.

El presidente de Cutcsa señaló que hace pocos días la Intendencia de Montevideo sacó una resolución que permite usar el boleto de dos horas en ómnibus diferenciales. “Alguien puede comprar un boleto de dos horas y hacer un segundo tramo o el ‘ida y vuelta’ con los coches diferenciales. Eso, para quien utiliza ese servicio, en muchos casos es una rebaja de un 50 por ciento de lo que pagaba”, recalcó.

Además del precio, Salgado planteó que es necesario mejorar la calidad del servicio, utilizando lo que Cutcsa ya tiene, como su nueva flota, con la mitad de los coches con piso bajo, el 100 por ciento con wifi en buen funcionamiento, casi 300 unidades con puertos USB, y 240 coches con aire acondicionado que se van a poder utilizar por primera vez este verano, dado que fue autorizado por la Intendencia de Montevideo. También destacó la aplicación que permite que la persona vea en tiempo real por dónde viene el ómnibus que se quiere tomar.

Otro tema mencionado por Salgado es la mejora de la convivencia en la unidad. Sobre ese punto dijo que la intendencia dispuso hacer cumplir una resolución del 2017 que nunca se había aplicado y que es la de no utilizar los parlantes dentro del vehículo. “Eso surge de una comisión donde está el defensor del vecino, el representante de la Junta Departamental, de las empresas y de los trabajadores, y salió por unanimidad que el conductor no pierda la posibilidad de tener la radio, pero que la escuche solo él”, agregó.

Otro de los puntos para mejorar la convivencia en la unidad está relacionado con las cámaras, algo que Cutcsa ya tiene desde hace años, pero que permitiría que en todas las unidades del transporte colectivo se pudiesen pedir las imágenes cuando se producen situaciones de violencia. Salgado dijo que la mayoría de los problemas en el transporte se dan entre pasajeros y no con el personal.

Además de las cámaras internas, el presidente de Cutcsa mencionó que también el uso de cámaras externas permitiría avanzar en la velocidad, que es otra forma de mejorar la calidad del servicio, debido a que permitiría enviar las imágenes a la autoridad competente en los casos en que no se respete el carril exclusivo. En ese sentido, señaló que el objetivo es ahorrar un 30 por ciento en el tiempo del viaje, y destacó lo que significa eso a lo largo de los años para alguien que viaja dos veces por día.

“Priorizar el transporte colectivo es un paso fundamental cuando se habla de mejorar la calidad del aire, del cuidado del medioambiente. No es solo el cambio de matriz energética, que es importante, sino que sumado a eso está todo lo demás: que la gente deje algunos autos, que suba al transporte público; todo eso mejora la calidad del medio ambiente y fortalece el transporte público”, agregó.

Salgado destacó que en marzo el directorio de Cutcsa tomó la decisión de no renovar más coches a gasoil, que toda la renovación sea por coches eléctricos. La empresa presentó un cronograma por el que se comprometió a ir incorporándolos en partidas de 250 unidades, hasta llegar a tener el cien por ciento de la flota de coches eléctricos en el 2040.

En el marco de la cumbre sobre cambio climático COP27, Cutcsa adhirió al acuerdo de cero emisiones, y obtuvo de manos de la embajadora británica en Uruguay, Faye O’Connor, la certificación de vehículos de emisión cero: “Hasta el día de hoy somos la única empresa de transporte en Latinoamérica que firmó ese compromiso”, destacó Salgado.

El arquitecto José Schapiro, gerente de Sistemas Integrados de Gestión de Securitas, conversó con Somos Uruguay Revista sobre los procesos de certificación realizados por Securitas, las claves para su implementación y el vínculo entre el cumplimiento de los requisitos que establece cada norma y la mejora en la calidad del servicio. Schapiro comenzó a trabajar en el 2001 en la empresa de alarmas con respuesta y monitoreo Proguard, que fue comprada por Securitas en el 2006. Ese año asumió la responsabilidad de encabezar el proceso de certificación para la norma ISO 9001, lo que implicó una capacitación de dos años.

Tras esa primera experiencia en procesos de certificación, que culminó en el 2008, Schapiro quedó al frente del área que se encarga de coordinar, entre los diferentes sectores de la empresa, el cumplimiento de los requisitos de las normas por las que están certificados. Securitas certificó en el 2019 la norma ISO 18788, sobre sistemas de gestión de operaciones en seguridad, una norma específica para empresas de seguridad que tiene como objetivo asegurar el respeto por los derechos humanos de los clientes, del personal de la empresa y de terceros.

En el 2020, Securitas certificó la norma ISO 37001, sobre sistemas de gestión antisoborno, y al año siguiente la norma ISO 45001, enfocada en las responsabilidades de la empresa para brindar a sus trabajadores entornos de trabajo seguros y saludables.

A mediados de noviembre de este año culminó la auditoría anual de las cuatro normas que certifican los sistemas de gestión implementados en Securitas, sin registrar incumplimientos. En ese proceso, que se realiza todos los años, el organismo que emite la certificación chequea la observancia, punto por punto, de los requisitos de la norma.

La norma ISO 37001

El experto comentó que desde hace algunos años el Grupo Securitas está trabajando intensamente en el tema de ética comercial y anticorrupción, lo que representó una oportunidad de desarrollar un sistema de gestión para la prevención del soborno.

“Este tipo de temas los está trabajando el Grupo Securitas con mucha fuerza, y tener un sistema de gestión nos obliga a hacer determinadas tareas; por ejemplo, análisis de riesgos, y a tener determinados controles implementados, que están muy alineados con lo que el grupo pretende de Securitas Uruguay”, expresó Schapiro.

Para implementar los requisitos de cualquier norma ISO es necesario adaptar esos requisitos a la organización y a su forma de trabajo, y asegurarse de que se cumplan. “En cuanto a la implementación específica de la norma ISO 37001, al tratarse de una norma enfocada en prevenir, detectar y enfrentar el soborno, hay que atender esas tres situaciones; primero, en la medida de lo posible, prevenirlo; si llega a suceder, tener las herramientas preparadas para detectarlo, y tener desarrollado un protocolo que establezca cómo se actúa en caso de que suceda”, agregó. Para Schapiro, en materia de prevención, una de las claves es la capacitación y la toma de conciencia del personal sobre el tema y su alcance, además de los análisis de riesgo que se hacen en toda la empresa, para medir la exposición que se tiene tanto para el personal como en el vínculo con clientes o proveedores.

“Todos los años se actualiza la exposición al riesgo de soborno de todos los cargos; no de las personas, sino de los cargos; se evalúa si el riesgo es bajo, medio o alto, y si es medio o alto, se toman acciones para mitigarlo. También se les pide que adhieran a nuestras políticas a nuestros clientes y proveedores”, comentó. “Tenemos una Política Antisoborno y Anticorrupción y tenemos un Código de Ética y Valores que habla de todos estos temas y establece la tolerancia cero a la corrupción, el respeto a los derechos humanos, las condiciones laborales, etcétera. Les pedimos a nuestros clientes y proveedores que adhieran a estas políticas y se comprometan a tener el mismo nivel de cumplimiento ético que tenemos nosotros. Buscamos que nuestros socios comerciales tengan el mismo nivel de cumplimiento ético que nosotros”, agregó.

Las normas y su impacto en la calidad del servicio

Consultado sobre el impacto del cumplimiento de los requisitos de las normas en la calidad del servicio, el gerente de Securitas respondió que uno de los puntos que ha ganado relevancia en las últimas versiones de las normas es la identificación de las partes interesadas en torno a la organización, que en el caso de Securitas son los clientes, los proveedores, el personal, los accionistas, la otras empresas del sector y los entes públicos que regulan la actividad. “Una vez identificadas las partes interesadas, hay que determinar cuáles son sus necesidades y expectativas respecto a Securitas y establecer objetivos para satisfacerlas. Todos los años, cuando establecemos los objetivos para el año siguiente, nos aseguramos de que haya por lo menos un objetivo para cada parte interesada, y a esos objetivos después se les asignan responsables, plazos y recursos, y se hace seguimiento de su cumplimiento. Si el sistema funciona razonablemente bien, todos los años va a mejorar la satisfacción de los clientes y todas las partes interesadas, al cumplirse sus expectativas”, destacó.

Por otra parte, resaltó que el mercado “ve como un valor agregado” el hecho de tener el certificado, en la medida en que es emitido por un ente independiente luego de una auditoría anual.

Schapiro subrayó que un desafío constante para el área es lograr que las normas de sistemas de gestión estén integradas al trabajo diario, y que estén “realmente entretejidas con la gestión de la empresa”, de manera de que no existan tareas que se hagan solo en función de cumplir con determinada norma. “Esto hay que hacerlo porque esa es la forma como trabajamos en Securitas”, señaló.

Lourdes Denis, gerente de Recursos Humanos de la Terminal Cuenca del Plata SA para Katoen Natie en Uruguay, nos contó cómo siguen trabajando en materia de género y en derribar “los sesgos, sensibilizando a toda la empresa acerca de la violencia basada en género”.

 Para abordar esta temática delicada fueron a buscar a Inmujeres (Mides), que cuenta con un equipo multidisciplinario especializado para orientar y concientizar a un sector que tradicionalmente se asocia a lo “masculino”: el puerto.

 En declaraciones a la prensa, Mónica Bottero, directora de Inmujeres, expresó: “Es una alegría que una empresa como Katoen Natie tenga la iniciativa de recibir esta capacitación. Es una compañía que respeta la igualdad de género tanto en procedimientos como en el trabajo diario. Pero además es importante que esta empresa haya asumido el desafío de incorporar mujeres a tareas no tradicionales”

 La cultura de Katoen Natie se basaen el talento y formación de su gente

 Hace más de 20 años que Katoen Natie está gestionando Terminal Cuenca del Plata en Uruguay. Como saben, Katoen Natie tiene gran experiencia en la administración y operación de terminales logísticas y portuarias en Europa y otros importantes puertos del mundo. “La cultura de la empresa a nivel mundial se basa en el talento y formación de las personas sin discriminación de ninguna clase, eso lo vivimos así quienes formamos parte de la familia Katoen Natie”, afirmó Lourdes Denis.

En Terminal Cuenca del Plata hoy día trabajan 473 personas en plantilla, de las cuales 59 son mujeres. “Pasamos de ser menos del 10 por ciento de mujeres al 12,5 por ciento en el último año. Las campañas que hicimos están dando sus frutos y eso nos entusiasma, muestra un cambio, y cada vez se postulan más mujeres. Es motivante trabajar en una organización que se centra en lo que uno hace y su potencial. No importa si sos mujer, hombre, joven, mayor, ni raza, creencia o procedencia; importa tu trabajo y don de gente. Katoen Natie valora a las personas por su compromiso y capacidad. La empresa da las mismas posibilidades de acceso a los puestos de trabajo a hombres y mujeres”.

Avanzamos y vamos por más para ser “agentes de cambio”

Contamos con política de acoso sexual y de respeto mutuo en el trabajo, adherimos al programa ganar-ganar promovido por ONU Mujeres (programa de las Naciones Unidas cuyas herramientas seguimos utilizando para medirnos a nosotros mismos); las mujeres estamos presentes en todas las áreas de trabajo: logística, pañol, operativa (estibadora, apuntadora, chofer de straddle carrier, chofer de grúa pórtico), inspección de contenedores, data trasnmition, servicios de limpieza, proyectos, gate, administración, recursos humanos, SYSO, finanzas, seguridad y vigilancia, etcétera. No existe brecha salarial entre hombres y mujeres, ni diferencias en horarios y organización del trabajo. El programa ganar-ganar abrió un camino para que el sector privado asuma su papel en el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), con énfasis en el ODS 5 (igualdad de género), el ODS 8 (trabajo decente y crecimiento económico), el ODS 10 (reducción de las desigualdades) y el ODS 17 (alianzas para lograr los objetivos).

En Terminal Cuenta del Plata la fuerza de trabajo es igualitaria: “nadie en desventaja y tampoco aventajado. Creemos que la fuerza y forma de trabajo femeninas aportan una visión muy rica que complementa la de sus pares hombres. Ellos así lo ven”.

 Inmujeres nos está capacitando para entender y prevenir la violencia basada en género (VBG)

Queremos sensibilizar a nuestra gente acerca de la violencia basada en género. Esta problemática la vemos todos los días en los noticieros, en personas cercanas, y desde nuestro lugar como empresa pensamos cómo abordarlo, siendo un tema tan sensible en un rubro masculinizado… Se nos ocurrió invitar a Inmujeres y plantear la preocupación. El mejor camino para cambiar la cabeza, cuestionarnos, criticar y evolucionar como seres humanos es la “educación”. Hay que acercar los polos y, para lograrlo, los temas deben abordarse con mucho cuidado y sensibilidad. Hombres y mujeres somos socios en la vida familiar, en el trabajo, en todo… y debemos caminar sin rivalizar unos con otros, somos iguales. Así se lo planteamos a Inmujeres, que lo entendió perfectamente y cuenta con un formidable equipo de profesionales multidisciplinario.

“Inmujeres nos propuso un programa de talleres de sensibilización de los cuales ya hicimos tres: uno para la alta gerencia y dirección de la empresa, y los otros dos para mandos medios. Y esto sigue… ya tenemos programado el cuarto taller, nos propusimos llegar al cien por ciento de la gente. Fue increíble la dinámica y las reflexiones que salieron de esos talleres. Ojalá otras empresas lo hagan para llegar a muchas más personas”.

Estos talleres se vehiculizan a través de la Oficina Nacional del Servicio Civil, y tanto Mónica Bottero como Conrado Ramos y Oscar Centurión, de la Escuela Nacional de Administración Pública, hicieron todo lo posible para agilizar este vínculo y concretarlo en nuestra empresa.

Inmujeres, además, está trabajando en el modelo privado para la certificación de calidad en materia de género. Exhortamos a las empresas a transitar ese camino. ¡Vamos a ser los primeros!

Los asistentes al evento pudieron tomar imágenes de aterrizajes y despegues en zonas privilegiadas.

El Aeropuerto Internacional de Punta del Este recibió la primera edición del Spotter Day Punta del Este, una jornada para aficionados a la fotografía y la aviación.

El evento fue organizado por Spotters SUMU, grupo de fotógrafos de aviación del Aeropuerto Internacional de Carrasco y el Aeropuerto de Punta del Este, y contó con el apoyo de la escuela de vuelo Carrasco Flight School y la empresa de paracaidismo Tandem Factory.

Sesenta personas participaron de esta actividad, que se desarrolla con gran éxito desde hace varios años en el Aeropuerto de Carrasco y que se celebra en muchos países en todo el mundo.

En una actividad que se da durante la temporada alta de verano, los asistentes tuvieron la oportunidad de realizar fotografías de la terminal aérea, así como capturar imágenes únicas de la operativa de aterrizajes y despegues desde zonas privilegiadas.

Asimismo, el destacamento de Bomberos del Aeropuerto realizó demostraciones con sus camiones cisterna, la empresa Cetrería del Sur presentó una exposición de control aviario, y el equipo del Aeropuerto de Punta del Este brindó una charla para compartir más sobre el día a día de su trabajo.

El Aeropuerto de Punta del Este, que integra la red Aeropuertos Uruguay, brindó su apoyo al evento otorgando todas las garantías de seguridad para que los participantes pudieran disfrutar de una jornada especial.

El Índice de Precios al Consumo cerró 2022 en 8.3%, luego de registrar en diciembre una caída de 0.26%, según informó el Instituto Nacional de Estadística.

Si bien el indicador terminó el año fuera del rango meta planteado por el gobierno, establecido entre el 3 y el 6%, la evolución consolida la caída de la inflación en el último cuatrimestre del año.

Los rubros que mayor incremento registraron fueron alimentos y bebidas no alcohólicas con 0.71%. En ese rubro se incrementó el precio de las frutas, los frutos secos, lácteos, huevos, cereales, hortalizas y legumbres.

Uno de los puntos que explica la caída de la inflación en diciembre es la bonificación de la  factura de UTE, que registró un descenso del 11.2%.

Si bien 2022 cerró con un leve incremento respecto del cierre de 2021 (7.96%), está lejos del pico registrado en 2020 con un 9.41%. La menor inflación en los últimos diez años fue la de 2017, cuando registró un 6.55% y esa fue la única vez, en la última década, que el índice estuvo dentro del rango meta propuesto por el equipo económico de gobierno.

Las exportaciones de bienes al exterior alcanzaron un máximo histórico al ubicarse en 13.356 millones de dólares, lo que implica un crecimiento respecto de 2021 de 16.5%, según el informe de comercio exterior de Uruguay XXI.

El principal destino fue China con un 28% del total de las exportaciones, alcanzando los 3.675 millones de dólares, mientras que la Unión Europea se ubicó en el segundo lugar con un 15% del total.

Brasil fue el tercer destino de los productos uruguayos con un 14% del total de lo exportado, seguido por Argentina, que duplicó las compras en relación a 2021, y alcanzó los 1.250 millones, lo que representa un 9% del total exportado. Estados Unidos se ubicó en el quinto lugar con 784 millones de dólares.

En cuanto a los productos vendidos al exterior, el principal fue la carne bovina con  

2.500 millones de dólares, seguido por la soja que se ubicó en segundo lugar con 1.922 millones, lo que representa un incremento del 112% respecto a 2021.

También la celulosa, el tercer producto más vendido, registró un incremento respecto de 2021 de 15%, con 1.818 millones de dólares, mientras que los productos lácteos registraron un incremento del 21%, con 889 millones de dólares.

El mayor incremento registrado fue el de exportación de vehículos que alcanzó un 136%, pasando de 167 millones en 2021 a 394 en 2022.

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Durante el mes de enero y de febrero, McDonald’s recorrerá playas de Maldonado, Canelones y Montevideo, entregando su kit de verano.

Durante el verano, McDonald’s estará muy activo en playas de Maldonado, Canelones y Montevideo, entregando la clásica pulsera identificatoria a niños, realizada con materiales ecológicos, que permite a los padres encontrar rápidamente a sus hijos en caso de que se pierdan; alcohol en gel para que las familias continúen protegiéndose de virus y bacterias; gorros para protegerse del sol, además de parasoles para autos.

Al igual que en otras temporadas y con el objetivo de generar conciencia en niños y sus familias sobre la importancia del cuidado del medio ambiente, McDonald’s continúa realizando acciones de limpieza en las playas de Punta del Este, principalmente en las ubicadas entre las Parada 1 y la 10 de la Mansa, en conjunto con el equipo de recolección de la Intendencia de Maldonado.

Asimismo, y con el fin de fomentar la actividad al aire libre y la vida saludable para toda la familia, McDonald’s estará apoyando diferentes actividades deportivas como la Mc Corrida Feliz para niños en Punta del Este, el Campeonato Montoya Beach de vóley playa y fútbol playa femenino, obras de teatro, auto eléctricos para el traslado en Piriápolis, entre otras acciones.

Como años anteriores, seguimos promoviendo el uso de las playas responsablemente a través de la limpieza de las mismas, la protección y cuidado personal a través de alcohol en gel, gorros y parasoles, y fomentamos la actividad al aire libre y en familia teniendo en cuenta que las vacaciones son un momento de encuentro, comentó Ricardo Méndez, director general de Arcos Dorados Uruguay.

Brava Panadería y Fini se incorporan a los servicios ofrecidos.

En su apuesta por seguir innovando para brindar la mejor experiencia a sus viajeros y visitantes, el Aeropuerto Internacional de Carrasco renovó su hall de Arribos sumando dos nuevas propuestas comerciales.

Además de presentar un rediseño estético, la terminal aérea inauguró la nueva propuesta gastronómica de Brava, una panadería que fusiona lo clásico y lo moderno ofreciendo una gran variedad de opciones de panadería tradicional, bollería, pan de masa madre y café de especialidad.

Creada por emprendedores uruguayos, Brava ofrece opciones para cualquier momento del día, con una amplia gama de productos típicos uruguayos de masa madre para desayuno y merienda, así como opciones caseras para el almuerzo.

Por su parte, un nuevo local del gigante de las golosinas Fini abrió sus puertas para ofrecer sus productos, desde sus clásicas gomitas y caramelos hasta malvaviscos y chocolates, ofreciendo a pasajeros y visitantes una experiencia más dulce en su paso por la terminal.

En el espacio renovado, los concesionarios existentes, como Redpagos, Antel y Taxis y Shuttles del Aeropuerto, continúan ofreciendo sus servicios.

La propuesta de diseño da protagonismo a lo natural con dos nuevos canteros con plantas autóctonas del país, ubicados frente a los locales comerciales.

Matías Carluccio, gerente comercial de Aeropuertos Uruguay, anunció que esta renovación es la primera fase de un proyecto de modernización más amplio, que incluye para el próximo año un rediseño del espacio central de informes del Aeropuerto Internacional de Carrasco.

“El hall de Arribos se caracteriza por ser un lugar repleto de emociones y por eso buscamos nuevas formas de renovarnos y sorprender a nuestros pasajeros y visitantes. Estamos felices de recibir dos nuevos locales comerciales para elevar nuestra propuesta y seguir potenciando la experiencia del cliente”, afirmó Carluccio.