Esto debe quedar clarísimo: todos los negocios que se desarrollen en el mundo online deben tener un lead magnet para atraer a clientes potenciales.

Pero ¿qué es un lead magnet?

Es un contenido de alto valor que ofreces a los visitantes de tu sitio web a cambio de información de contacto. Generalmente se piden datos como nombres, correo electrónico y número de WhatsApp.

Un lead magnet debe resolver un problema de manera práctica y real. Puede presentarse en diferentes formatos: un documento en PDF (ebook, guía, checklist, etcétera),video (masterclass, un webinar gratuito, un tutorial, entre otros).

Este contenido debe contar con ciertas características para que sea exitoso y genere el mayor número de registros posibles y descargas posibles.

Como comenté anteriormente, debe resolver un problema de manera clara y puntual. También debe ser accionable, es decir, tiene que hacer que el usuario pueda poner en práctica lo que se enseña en el lead magnet sin precisar de ningún elemento adicional.La practicidad es uno de los grandes valores que deben tener este tipo de archivos usados como captadores de datos.

¿Para qué se piden estos datos?

Todas las personas interesadas en tu lead magnet son potenciales clientes de tu negocio. Estos datos se piden para luego impactar a esos usuarios con una secuencia de emails o anuncios publicitarios que tienen como fin vender algo (un producto o un servicio).

A este proceso se le suele llamar captación de leads, y forma parte de una estrategia global llamada embudo de ventas.La captación de leads atrae a personas a tu embudo de ventas, que luego irán pasando un filtro, en el que podrás venderles a todos aquellos que hayan pasado por las diferentes etapas y lleguen al final de tu proceso de venta.

El lead magnet suele ser el punto de partida de esta estrategia porque funciona como gancho, al ser un “producto 100% gratuito”.

Si analizas la situación, te darás cuenta de que aquellos que descargan o acceden a ese lead magnet, luego de haber dejado sus datos, son personas con potencial para comprar tus productos o servicios, porque están interesados en resolver un problema que tu producto o servicio puede solucionar.

Aprende más rápido con este ejemplo

Vamos a suponer que tienes una tienda de bicicletas y vas a crear un lead magnet para tus compradores potenciales.

En este caso te recomendaría crear un video o documento en PDF con una checklist que contenga los pasos fundamentales para hacer un mantenimiento de la bicicleta, en casa, sin necesidad de llevarla a un taller.

El título del lead magnet debe ser atractivo y demostrar qué va a conseguir el usuario accediendo a él.

No es lo mismo “Tutorial de bicicletas” que “Paso a paso para hacer un mantenimiento a tu bicicleta, en casa, sin necesidad de llevarla a un taller”.En este caso, el título deja claro que es un “paso a paso”, por lo que la persona que acceda al lead magnet puede asumir que será muy sencillo realizar el proceso.

También deja claro qué contenido va a conseguir: aprender a hacerle el mantenimiento a su bicicleta en casa.

Por último, deja ver qué objetivos logrará el usuario: “sin necesidad de llevarla a un taller”. Esta última frase contiene muchas premisas en sí que son valiosas: no le quitará tiempo en llevarla al taller, no gastará dinero por mantenimiento realizado por un tercero, etcétera.

Una vez tengas los datos de estas personas, la estrategia adecuada debe basarse en una secuencia de emails de alto valor, o reimpactar con publicidad. La combinación de ambos es bastante efectiva.Aquellos que abran y lean cada correo electrónico o interactúen con la publicidad estarán pasando por el proceso de ventas sin darse cuenta.

Cuando quieras ofrecer tu producto o servicio, estas personas ya habrán estado expuestas a tu contenido, por lo que te conocerán, tendrán confianza en ti porque les has entregado valor durante todo este tiempo.

Lo más importante: Tendrás autoridad frente a ellos.

No es lo mismo comprarle a un desconocido que a un conocido que sabe de lo que habla.La diferencia es abismal.

Si aplicamos esta idea a tu estrategia de marketing, vas a empezar a vender en automático.

¡Y no!,no te estoy engañando, tu lead magnet puede ayudarte a vender más. Solo tienes que poner manos a la obra y empezar a trabajar en ello desde ahora.

José Manuel Madrid
Estratega de Marketing Digital
Palta Social Agencia Digital
096740673

Por Nicolás Laurutis, innovation Engineer, Logicalis Argentina

“Skolstrejk för Klimatet” (School Strike for the Climate) es lo que se puede leer en el cartel de una joven sueca de 16 años que viaja por el mundo en velero para reducir su huella de carbono concientizando sobre el cambio climático y participando de las cumbres de acción climática más importantes del mundo. Los incendios forestales amazónicos crecen en Brasil, Paraguay y Bolivia, habitantes de Los Ángeles se ven obligados a abandonar sus hogares frente a incendios fuera de control, las llamas en Nueva Gales del Sur, Australia, se extienden en toda la costa este del país y cubren de humo al Sydney Opera House mientras ponen en peligro de extinción a varias especies autóctonas. Estas son sólo algunas de las catástrofes climáticas que aquejan al mundo, su periodicidad aumenta y se intensifican cada año.

Ahora bien, la mayoría de estos fenómenos están fuera de control, son muy difíciles de contrarrestar y en algunos casos hasta resulta imposible. Entonces, ¿qué puede hacerse al respecto? En primer lugar, es posible revertir la situación climática a partir de mejores prácticas, principalmente evitando el consumo de combustibles fósiles y migrando hacia energías renovables. Las llamadas “envirotech” (environmental technologies) reducen el impacto ambiental utilizando energía solar, hidráulica, eólica, mareomotriz y geotérmica entre otras energías limpias y renovables, tecnologías que velan por un desarrollo sustentable. Además, la optimización del consumo energético es fundamental en este camino, esto es, consumir de forma eficiente. Es ahí donde IoT puede cumplir un rol fundamental: medir magnitudes para poder tomar acciones de justa mesura. Por ejemplo, una posada en la universidad estatal de Ohio utiliza sensores para determinar la cantidad justa de agua que debe utilizar para procesar restos de alimentos que luego serán utilizados como biocombustible, lo que se traduce en un ahorro anual de unos 12.000 dólares. Una cadena de productos para mejora del hogar en Estados Unidos logró un ahorro de 5 millones de dólares anuales en consumo de agua de usuarios finales con un sistema de riego inteligente, un consumo que hubiese significado la quema de 320.000 litros de combustible.

Alrededor del 20% de la huella de carbono total pertenece al consumo energético edilicio y este es uno de los sectores más avanzados en optimización energética gracias al IoT. Hoy pueden monitorearse magnitudes de energía, potencia instantánea, factor de potencia, distorsión armónica, corriente, tensión y muchas más dentro de una red eléctrica y tomar acciones casi instantáneas ante la presencia de anomalías en cualquiera de estas. Es posible verificar el estado de los generadores eléctricos y la cantidad de combustible que utilizan en caso de una interrupción prolongada de suministro. Por supuesto que todas estas variables pueden relacionarse con factores de temperatura, humedad y otras para obtener conclusiones, análisis más complejos y predicciones.

La situación actual es desafiante. Hoy consumimos una cantidad de energía que el planeta no puede regenerar, la GFN (Global Footprint Network) establece que actualmente utilizamos por año la energía de 1.7 planetas. El escenario no es sustentable, pero el aporte tecnológico es evidente y se presenta como uno de los pocos caminos viables para apaciguar los efectos del cambio climático y asegurar un futuro para todos.

-             La participación del Banco República (BROU) en el programa "Primero Uruguay" de Ta-Ta, es fundamental para lograr el impulso de nuevos emprendimientos nacionales.

Continuando con su propósito de bajar el costo de vida del Uruguay e impactar positivamente en las comunidades donde operan, Ta-Ta a través de su programa “Primero Uruguay”, firma hoy una alianza con BROU que le permitirá a cientos de productores nacionales continuar desarrollándose.

El programa “Primero Uruguay”, lanzado en noviembre 2020, ya cuenta con más de 600 productores inscriptos que han ido distribuyéndose entre las distintas fases del programa. Actualmente, hay 160 que están siendo contactados durante este mes de junio para tener la primera reunión con el departamento comercial e iniciar así la última fase del proceso, que podrá llevarlos a la comercialización de sus productos.

Para lograrlo han tenido que cumplir algunos requisitos básicos, como contar con las habilitaciones correspondientes o tener la empresa formalizada. Además de cumplir con estos requisitos que hacen al negocio y al cumplimiento de las normas, fue fundamental que estos productores y/o emprendimientos tuvieran en cuenta el grado de inclusión de personas con discapacidad, la participación de la mujer, el impacto medioambiental que generan con su producción, entre otras.

“Para el BROU, es muy importante la alianza con Ta-Ta y su programa “Primero Uruguay”, para impulsar el desarrollo de productores nacionales entendiendo que más producción genera más puestos de trabajo e impacta en forma positiva en todo el país” comentó Cra. Mariela Espino, Gerente General del Banco República.

Por su parte Christopher Jones, CEO de Ta-Ta explicó: “El Programa Primero Uruguay quiere romper con el paradigma entre aquellos productores que nunca abastecieron a un supermercado para llegar a tener esa oportunidad. Ta-Ta quiere apoyar con ese desarrollo de productos que significan valor nacional y empleos y que ratifican una vez más el propósito de Ta-Ta de bajar el costo de vida del Uruguay e impactar positivamente en las comunidades donde operamos”.

“Al igual que el BROU estamos convencidos desde Ta-Ta, que tenemos la responsabilidad de fomentar el empleo, la mano de obra, el desarrollo de la industria y la producción nacional, y conectarnos de esa manera con las comunidades que nos rodean. La creación de empleo, desarrollo de producción nacional, reemplazo de importaciones, son piezas fundamentales para la construcción de una sociedad mejor, más justa, más equilibrada” destaco Jones.

Montevideo, Uruguay – A mediados de 2020 investigadores de ESET, compañía líder en detección proactiva de amenazas, comenzaron a analizar múltiples campañas, que luego fueron atribuidas al grupo de ciberespionaje Gelsemium, y rastrearon la primera versión de su principal malware que se remonta a 2014. Las víctimas de estas campañas se encuentran en el este de Asia, así como en el Medio Oriente, e incluyen gobiernos, organizaciones religiosas, fabricantes de productos electrónicos y universidades.

Gelsemium está muy dirigido, con solo unas pocas víctimas (según la telemetría de ESET), y considerando sus capacidades, esto apunta a la conclusión de que el grupo está involucrado en el ciberespionaje. El grupo tiene una gran cantidad de componentes adaptables. "Toda la cadena de Gelsemium puede parecer simple a primera vista, pero el número exhaustivo de configuraciones, implantadas en cada etapa, puede modificar la configuración sobre la marcha de la carga útil final, lo que hace que sea más difícil de entender", explica el investigador de ESET Thomas Dupuy, co -autor de la investigación Gelsemium.

Los investigadores de ESET creen que Gelsemium está detrás del ataque a la cadena de suministro contra BigNox que se informó anteriormente como Operación NightScout. Este fue un ataque a la cadena de suministro, informado por ESET, que comprometió el mecanismo de actualización de NoxPlayer, un emulador de Android para PC y Mac, y parte de la gama de productos de BigNox, con más de 150 millones de usuarios en todo el mundo. La investigación descubrió cierta superposición entre este ataque a la cadena de suministro y el grupo Gelsemium. Las víctimas originalmente comprometidas por ese ataque a la cadena de suministro luego fueron comprometidas por Gelsemine. Entre las diferentes variantes examinadas, la "variante 2" del artículo muestra similitudes con el malware Gelsemium.

Durante la investigación desde ESET identificaron algunos programas maliciosos interesantes que se describen en las siguientes secciones.

• Operación NightScout (BigNox): en enero de 2021, ESET publicó Operación NightScout; un ataque de cadena de suministro que comprometió el mecanismo de actualización de NoxPlayer, un emulador de Android para PC y Mac, y parte de la gama de productos de BigNox con más de 150 millones de usuarios en todo el mundo. La investigación reveló cierta relación entre este ataque de cadena de suministro y el grupo Gelsemium.
• OwlProxy: este módulo también viene en dos variantes – versiones de 32 y 64 bits – y como resultado contiene una función para probar la versión de Windows al igual que en los componentes de Gelsemium.
• Chrommme: Chrommme es un backdoor identificado por ESET en el ecosistema Gelsemium. Las similitudes de código con los componentes de Gelsemium son casi inexistentes, pero se encontraron pequeños indicadores durante el análisis que llevan a creer que de alguna manera está relacionado con el grupo. Se encontró el mismo servidor C&C tanto en Gelsevirine como en Chrommme, ambos utilizan dos servidores C&C. Chrommme se encontró en la máquina de una organización también comprometida por el grupo Gelsemium.

“El bioma Gelsemium es muy interesante: muestra pocas víctimas (según nuestra telemetría) con una gran cantidad de componentes adaptables. El sistema de plugins muestra que sus desarrolladores tienen un conocimiento profundo de C++. Pequeñas similitudes con herramientas de malware conocidas arrojan luz sobre posibles relaciones con otros grupos y actividades pasadas. Esperamos que esta investigación impulse a otros investigadores a publicar sobre el grupo y revelar más raíces relacionadas con esta biosfera de malware.”, comentan Thomas Dupuy y Matthieu Faou, del equipo de ESET.

Para acceder al whitepaper completo ingrese a: Gelsemium

De manera de conocer más sobre seguridad informática ingrese al portal de noticias de ESET: https://www.welivesecurity.com/la-es/2021/06/09/gelsemium-malware-complejo-modular-utilizado-grupo-cibersespionaje/

Securitas apuesta a la formación profesional continua en temas de seguridad. A través del Instituto Securitas y su Escuela Profesional de Seguridad capacita anualmente a miles de personas de dentro y fuera de su organización

La seguridad es un tema que atraviesa a toda la sociedad uruguaya; interesa a los ciudadanos, pero también a empresas y organizaciones. Desde el Instituto Securitas, a través de su Escuela Profesional de Seguridad, se busca difundir las mejores prácticas internacionales en la materia, a través de cursos, seminarios y diplomados.

La realización de actividades permanentes de capacitación, aun en formato virtual, es una constante en Securitas, que, de hecho, es la empresa de seguridad privada que posee mayor cantidad de empleados formados en las mejores prácticas internacionales de seguridad.

En el 2019 se brindaron más de 47.000 horas de capacitación, en forma presencial, e-learning y mixta. Esas horas fueron aprovechadas por casi 5.000 personas, en su mayoría funcionarios internos, pero también por personas externas a la empresa.

Hernando Hernández es uno de los referentes de la seguridad en Uruguay. Es coordinador académico del capítulo uruguayo de ASIS International y dirige la Escuela Profesional de Seguridad del Instituto Securitas.

Tiene una certificación como CPP (profesional de protección certificado), otorgada por ASIS International, la principal red profesional del mundo en temas de seguridad y protección. Esta certificación reconoce a las personas que han demostrado conocimientos avanzados en brindar soluciones de seguridad, basadas en las mejores prácticas del negocio.

Desde el año 2012, Hernández insiste en el concepto de “comunidad de seguridad público-privada profesional”, porque su concreción sería una gran herramienta para contribuir a resolver la problemática en Uruguay. “El término incluye dos conceptos: que lo público y lo privado tienen que complementarse también en este sector, y que ambos tienen que procurar ser más profesionales”, explica.

Por su posición, el experto ha participado en instancias globales a las que asisten los profesionales que más saben de seguridad. Eso le ha permitido mantenerse actualizado sobre lo que funciona y lo que no, en un tema tan importante para la ciudadanía.

El instituto, dice Hernández, se basa en lo mucho ya realizado desde el inicial Centro de Capacitación, dirigido al personal de la empresa, y también el Proyecto de Capacitación Externa, desde donde se han liderado seminarios internacionales y formado diplomados de seguridad para toda la región.

En esa línea, el Instituto Securitas fue patrocinador de un reciente seminario virtual organizado por Somos Uruguay, del que participaron el ministro del Interior, doctor Jorge Larrañaga, el subsecretario del Ministerio del Interior, doctor Guillermo Maciel, el director nacional de Educación Policial, comisario general (R) Washington Curbelo, y el presidente de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios, Julio Lestido.

El webinario (seminario web), del que participaron en forma virtual más de 500 personas, estuvo enfocado en el nuevo marco legal de la seguridad incluido en la llamada Ley de Urgente Consideración n.^o 19.889. Los destacados participantes mostraron coincidencias en la necesidad de mejoras en la capacitación del personal policial y las expectativas de una mayor profesionalización, una vez que se reglamente la Ley de Seguridad Privada.

En virtud del interés reflejado en la alta participación en la instancia, Hernández adelanta que se continuará con esta línea de trabajo y que ya está programado otro webinario de similares características para el mes de junio.

El alcance de la profesionalidad

Uno de los ejes para que una comunidad de seguridad sea posiblees el profesionalismo. La profesionalidad, dice Hernández, implica que tanto la Policía como las empresas de seguridad privada deben formarse y profesionalizarse para que exista una verdadera complementación.

Otro eje del profesionalismo está en la prevención, que debe ser objeto de la complementariedad entre la Policía y la seguridad privada. Los privados poseen mucha información que puede ayudar a la Policía a actuar mejor. “El esfuerzo desde nuestro lugar de privados es elevar los estándares de conocimiento en la seguridad privada”, expresa Hernández.

En ese sentido, destaca la importancia del acuerdo firmado en el 2020 por la Escuela de Seguridad Profesional del Instituto Securitas y la Dirección Nacional de Educación Policial (DNEP), que permite también a los efectivos policiales complementar su formación, basada en las mejores prácticas internacionales.

Comunidad integrada

La seguridad engloba actualmente varias disciplinas y ya no es posible enfocarla únicamente con un perfil policial o militar. Según Hernández, “se necesita una comunidad integrada por profesionales de las leyes, expertos en tecnología, en seguridad de la información, en seguridad personal, tecnologías que permiten advertir cuándo una persona miente, entre otras disciplinas”, explica.

En definitiva, una dimensión de tecnología de avanzada, que está disponible en Uruguay en el sector de la seguridad privada y que contribuye a mejorar el conocimiento de la prevención de la seguridad.

La disponibilidad de información específica con que cuenta la seguridad privada debe ser coordinada y usada eficientemente. Hay ejemplos en algunos sectores, como el financiero o el farmacéutico, pero hay mucho por hacer todavía, señala el experto.

El concepto de comunidad de seguridad permite que la Policía acceda a más y mejor información, lo que propiciaría mayor eficiencia de los medios con los que cuenta la seguridad pública. Hacia allí va el mundo y hacia allí tiene que ir Uruguay.

Formación profesional del Instituto Securitas

El Instituto Securitas es un centro de formación autorizado por el Ministerio del Interior e inscrito en el Registro de Instituciones Culturales y de Enseñanza del Ministerio de Educación y Cultura. Está conformado por tres escuelas: Escuela de Desarrollo Personal, Escuela de Negocios y Escuela Profesional de Seguridad.

Desde el Instituto, con sede en Montevideo y centros de capacitación habilitados en Maldonado y Rivera, se ofrecen cursos de formación y gestión del talento, destinados a mejorar la capacitación y desempeño para el sector de Seguridad de toda la región y la ciudadanía en general.

Los cursos son virtuales, están homologados por la Escuela Nacional de Policía y tienen varios niveles, incluyendo los nuevos puestos previstos en la nueva Ley de la Seguridad Privada. Brindan asimismo certificaciones internacionales como el “diplomado profesional de seguridad”, basado en las mejores prácticas de ASIS International.

La misión del Instituto es “desarrollar conocimientos y profesionales especializados en seguridad, basados en las mejores prácticas internacionales, desarrollando las personas y el negocio”.

Desde el 2020, gracias al convenio entre la Escuela Profesional de Seguridad y la Dirección de Educación Policial, tanto el sector de la seguridad privada como los integrantes del Ministerio del Interior tienen la posibilidad de formarse en las mejores prácticas internacionales de seguridad que existen en el mundo.

Todos y cada uno de los funcionarios del Ministerio del Interior pueden acceder a diferentes tipos de cursos y diplomaturas basados en estándares y contenido de las certificaciones internacionales de seguridad de ASIS International, todas bajo normas ISO/IEC 17.024 y ANSI (emisor del certificado del programa acreditado). Dichos cursos están homologados a escala nacional por la DNEP, pues contribuyen a la formación profesional de sus integrantes.

A partir de la habilitación del Ministerio de Salud Pública, UCM incorporó a sus servicios la realización de un test diagnóstico de antígenos, que permite detectar la presencia del SARS-Cov-2 en un lapso de entre 15 y 30 minutos, y que también puede realizarse sin indicación médica previa.

Para coordinarlo, los interesados deben llamar al teléfono de Atención al Cliente de UCM, al 2487 3333. El test se puede realizar a domicilio, en la sede de UCM en calle Mazzini 2957 (a la cual se puede acceder a pie o en auto) y, a la brevedad, en otra sede en el norte de la ciudad. El objetivo es que entre que el usuario llama y se concreta el testeo no pasen más de 12 horas. El director técnico de UCM, Dr. Daniel Bulla, habló con Somos Uruguay Revista sobre el nuevo test de antígenos y sus ventajas en esta etapa de la pandemia.

¿Cómo surgió la posibilidad de ofrecer este nuevo test y qué implica para los socios?

La posibilidad de realizar test diagnósticos de antígenos recién fue habilitada para las emergencias móviles, y otros prestadores, a partir del 31 de marzo. Vamos a tener la posibilidad de hacer un test rápido de antígeno, que son diagnósticos porque ponen en evidencia la presencia del virus. Si es positivo, quiere decir que el virus está presente, y por lo tanto hay una infección en curso por el virus del COVID-19. Es similar a lo que da la PCR-CT y otras técnicas que utilizan la biología molecular.

¿Cómo funciona el test?

La ventaja que tiene este test es que no necesita de ningún equipamiento especial —como necesita el PCR-CT—, y se puede hacer en cualquier lado, porque es un cartucho al que se le colocan tres gotas del preparado que sale del hisopado nasofaríngeo y se realiza la lectura en 15 minutos.

Además, el propio test tiene un autocontrol. Entonces, si no aparece la línea de control, el test es fallido; si aparece la raya del control y no aparece la segunda raya, es negativo; y si aparece esa segunda raya, aunque sea mínima, el test es positivo porque la intensidad del color en la línea va a depender de la cantidad de carga viral que tiene esa persona en la muestra que se tomó.

El test detecta al 95,5 % de los enfermos, hecho en el período que corresponde, y tiene una especificidad del 99,2 %, lo que quiere decir que cuando el test indica un COVID positivo es un COVID positivo, y no un positivo por otros gérmenes.

Este test se puede hacer tanto en pacientes sintomáticos o asintomáticos. Debe ser realizado por un profesional de la salud; lo puede hacer un médico, un enfermero, un practicante; porque muchos de los errores, cuando da negativo, se deben a una mal toma de la muestra que, en definitiva, es la que determina el porcentaje de positividad.

El test se puede hacer en el domicilio del paciente, y acorta los tiempos en relación a otros test que dan los resultados entre 24 a 72 horas después. El hisopado debe ser realizado con las mismas medidas de protección personal que si estuviéramos frente a un enfermo.

Si el paciente da negativo, se puede repetir el test entre cinco y siete días más tarde, o realizarse una PCR-CT, de acuerdo a lo que marcan los flujogramas del propio Ministerio de Salud Pública [MSP]. Este test es sensiblemente más económico que la prueba de PCR-CT.

¿Qué significa que sea de antígenos?

Que tiene que estar el virus presente para que el test sea positivo, porque es lo que detecta el virus. Muchos test y vacunas van dirigidos a las espículas, que son como las espinas que tienen el virus, pero este específicamente es contra la núcleo-cápsula, que es específica para todos los virus, por lo que podría servir hasta para las nuevas variantes. Al ir a una parte distinta del virus que quizás no tenga tanta mutación como tiene la parte de las espículas, este test puede servir para las otras especies de virus que están circulando.

¿Puede influir positivamente en la capacidad de seguimiento de la pandemia?

La ventaja que tiene es que si tengo síntomas y el testeo lo tengo ahora, y en 15 minutos tengo el resultado, ahí ya puedo empezar con las medidas de aislamiento, y no espero 48 horas o 72 horas, lo cual desde el punto de vista psicológico es tremendo para la persona. Pero, además, es esencial para la protección de su entorno, ya sea a nivel de domicilio o a nivel de su trabajo; y permite aislar a la persona si el resultado es positivo. Asimismo hoy, luego de la norma del MSP, los test rápidos son de elección en primera instancia.

¿Cómo puede contribuir el test en esta etapa de la pandemia?

Estamos en una fase de la pandemia con una altísima circulación comunitaria del virus, y es precisamente en este escenario de amplia circulación comunitaria que se ha resaltado en el mundo, y ahora aquí, el valor de la realización de los test de antígenos, porque permiten rápidamente empezar el cumplimiento de las medidas de aislamiento.

Los sistemas de salud tienen que buscar alternativas al método estándar, que es el PCR, que es y será muy caro para hacer un diagnóstico masivo.

Este test, que ha demostrado tanta sensibilidad para detectar el virus COVID-19, permite abaratar costos, lo que no es un tema menor cuando hablamos de economía de la salud.

¿Cuál cree que será el uso de los test en los próximos meses?

Los test van a ir disminuyendo en la medida en que disminuya el porcentaje de positividad, que alcanzó el 20 %, y capaz que algún día un poco más. Igual, cuando volvamos a tener positividad de menos del 4,5 %, las personas van a tener que hacerse el test porque son los que se van a utilizar probablemente para habilitar el ingreso a un espectáculo público, un baile, un cumpleaños.

No es solo estar vacunado. El porcentaje de personas vacunadas en Uruguay se espera que llegue al 70 %, pero eso quiere decir que estamos dejando un 30 % de lado, y sabemos que los niños y los adolescentes también se infectan por el coronavirus, aunque ya existe evidencia y se espera la etapa confirmatoria de los estudios de fase 3 en curso, y que avalarían su vacunación. El testeo podrá disminuir, pero es muy difícil que vaya a desaparecer, sobre todo porque va a ser requisito para pasaportes sanitarios u otro tipo de cosas. De hecho, hoy, para ciertos países, alcanza con un test rápido negativo en las 72 horas previas al embarque para permitir el ingreso al país de destino.

Una vez realizado el test en UCM, además de darle al paciente un instructivo de cómo debe proceder, la propia empresa comunicará al MSP, para que el ente rector haga las acciones epidemiológicas que correspondan de investigación del caso y su contagio.

Si una empresa requiere hacer el test a sus empleados, ¿puede coordinarlo con UCM?

Este es un test que vamos a realizar en empresas; tenemos la logística para hacerlo, vamos a domicilio o puede ser centralizado. Esta posibilidad no requiere ser socio de UCM, cualquier persona puede solicitarlo, y lo mismo una empresa si quiere hacerle el test a sus funcionarios, o a un funcionario que está en su casa.

Las empresas tienen la potestad de solicitarles a sus funcionarios que estén sanos, dado que la seguridad social considera que el paciente que está enfermo por COVID-19 sea contemplado dentro de las prestaciones del Banco de Previsión Social. La empresa puede pedir que todos sus funcionarios tengan un test negativo.

El presidente de Cutcsa, Juan Salgado, conversó con Somos Uruguay Revista al cumplir 25 años al frente de la empresa, y realizó un balance sobre su evolución, los cambios tecnológicos, los avances en la gestión de recursos humanos y el desarrollo de la ciudad como consecuencia de la apuesta al servicio de transporte

Los hitos históricos de la empresa

“Cutcsa tuvo varias épocas en sus 84 años de vida, con decisiones que terminaron marcando su futuro, como decidir afincarse en el lugar donde hoy está el Nuevocentro, que fue una decisión estratégica del directorio que en aquel momento presidía José Añón, que permitió a una empresa de transporte estar en el centro geográfico de la ciudad y estar rápida y económicamente en cualquier punto de Montevideo.

Eso, que parece tan simple, fue una cosa importantísima por la comodidad, el ahorro de combustible cuando el coche se va a guardar y cuando va a empezar la jornada. Ahí la decisión fue comenzar a adquirir algún predio, que terminó siendo la central de Cutcsa en talleres y estacionamiento, lo que terminó siendo la vieja planta José Añón.

Otra de las decisiones estratégicas de la empresa en su historia fue la de desarrollar su propia fábrica de carrocerías, con aquellos Leyland que componían su flota. El motor y el chasis venían de Inglaterra, pero la carrocería Banda Oriental se hacía 100 % en nuestras fábricas.

Cutcsa llegó a fabricar casi siete carrocerías por mes. Después diseñó los Mercedes ‘trompita’, que eran los micros de Argentina. Esa carrocería la desarrolló Cutcsa, se llamaba el Montevideano, y llegó incluso a carrozar ómnibus de turismo.

Yo era chico, pero tuve la oportunidad de hablar con quien presidía Cutcsa en ese momento, Celso Ascárate, y me acuerdo que me dijo: ‘Tenemos que demostrarle al gobierno que hay que defender la mano de obra nacional. Si nosotros generamos trabajo, estamos creando pasajeros’.

En los años 40 hubo alguna política de mejorar las playas, y que las empresas de transporte invirtieran en hacer marketing para que la gente fuera, porque se había estancado la venta de boletos.

Había que inventar un por qué la gente tenía que viajar; ahí empezó la gente a ir a las playas en el ómnibus. La cantidad de gente que viajaba aumentó por encima de un 30 %.

En 1977 se decidió que Cutcsa comenzara a hacer transporte interdepartamental, que abarcara el área metropolitana; y ahí se crea Cutcsa Inter, que luego termina siendo lo que es hoy una línea importante para atender Parque del Plata, Solymar, Atlántida, El Pinar, Las Piedras, La Paz, Playa Pascual, toda el área metropolitana.

Cuando se inició esta línea de desarrollo, se empezó con unos ómnibus que no daban más, y las calles no eran lo que son hoy; era una apuesta al futuro. La Costa de Oro no era —como es hoy— el dormitorio de Montevideo; tampoco lo eran Las Piedras o La Paz. En ese momento la gente no viajaba, pero Cutcsa fue el promotor de que la gente tuviera el servicio de ómnibus. Hace unos años, un barrio de Montevideo con una línea de ómnibus cerca valorizaba una casa para vender o alquilar.

Cutcsa primero puso el servicio, no se conformaba con limitarlo a los lugares donde ya había gente para subirse al ómnibus. Eso hay que seguirlo: los accesos a Montevideo, entre la ruta 5 y la ruta 8, no tienen un buen servicio. Se lo hemos planteado a los ministros, para nosotros primero está el servicio, e invertir para que la gente pueda tomar una decisión y terminar yendo a vivir a esa zona.”

Los principales cambios en 25 años

“El haber logrado valorizar y tomar la idea del terreno en el centro geográfico nos permitió pensar que no solo era para tener los talleres y un estacionamiento, sino que podía ser para otro emprendimiento que le permitiera a Cutcsa lograr lo que otras empresas de transporte en el mundo están logrando; poder buscar algunos ingresos extra presupuestales.

Es ahí que surge la idea, si el espacio sirve, de hacer un emprendimiento; y surgió Nuevocentro Shopping, surgen las torres, y la central de Cutcsa deja de estar en Ciudad Vieja, que durante muchos años era donde tenía que estar, porque la actividad bancaria y todo se daba allí. Pero ya no tenía sentido, y el directorio y la gerencia pasó a la torre del Nuevocentro.

También era necesario seguir manteniendo la idea fundamental, que era poner los ómnibus cerca del centro geográfico, y ahí encontramos el lugar, a 300 metros de acá, donde está la nueva planta Añón, y a 300 metros más pusimos toda la parte de talleres de Cutcsa y toda la parte de estudios tecnológicos que Cutcsa creó.

Ese es un cambio tremendo. Otros cambios de estos 25 años fueron incorporar el Club Cutcsa, que estaba fuera de lo que es Cutcsa, y era fundamentalmente una cantina y un salón de fiestas.

Nosotros vendimos eso y construimos un club con nuestros propios recursos en la planta Añón, concentrando todo el tema físico, gimnasia, atención médica, masajistas; tratamos de contemplar toda la problemática de los choferes. Es un club deportivo y saludable, algo que fue muy importante para la calidad de vida de la gente.

Otro cambio, que ya tiene 14 años, es la sustitución de la boletera que iba colgada de la boletera del guarda, por la boletera electrónica, donde ahí sí hay una fuerte presencia de avances tecnológicos, porque no es solo entrega el boleto, sino que permite el control de las unidades por GPS y la posibilidad de que la gente desde un celular pueda ver online dónde está el ómnibus y cuánto demora.

Siempre se decía que el secreto mejor guardado de los uruguayos es a qué hora pasa el ómnibus, y eso dejó de ser así. Nos salteamos el paso de llegar a una parada y encontrar un panel que dijera cuánto iba a demorar el ómnibus, que era lo máximo. Yo estoy en mi casa, y cuando veo que el ómnibus está por llegar me voy a la parada; eso es un avance tremendo en la calidad de vida de la gente que utiliza el transporte.

Una flota moderna

Cutcsa tiene la flota más nueva de la historia, los coches más viejos son del 2008, y más de la mitad de la flota es accesible.

En estos meses incorporamos 254 unidades de piso bajo y algo que nunca se había dado en el transporte urbano, que es el aire acondicionado, que solo se pudo probar unos días y la gente lo valoró muchísimo.

Cutcsa es una de las pocas empresas en el mundo de transporte urbano que tiene wifi gratis funcionando en toda su flota.

A su vez, incorporamos en más de 300 unidades puertos USB en todo el salón, para que la gente pueda conectarse y cargar sus celulares. Son cosas que hoy parecen más comunes, pero la decisión se tomó cuando representaban un avance tecnológico importante.

También la suspensión neumática, que es notablemente diferente a viajar con ómnibus con elásticos, y los destinos electrónicos, que siempre generaban queja porque en alguna hora del día no se veían bien, y además muchas veces no coincidía el destino del costado de la unidad con el del frente. Hoy es imposible que el del costado no diga lo mismo que el del enfrente.

Otra cosa impensable era eliminar las cortinas, que eran un foco de infecciones. Las eliminamos de todas las unidades, y pusimos unas láminas con filtros solares de rayos UV; y además son láminas de seguridad, por lo que si una piedra impacta en un vidrio, la piedra no pasa. Son casi blindados.

Otro adelanto tremendo fue el iniciar, y tener en la actualidad, una flota con 21 unidades eléctricas, y tener una flota y una terminal de carga de primera calidad. Fue fruto de muchos esfuerzos. Desde antes del 2000 Cutcsa estaba buscando alternativas para salirse del combustible 100 % fósil.”

Cero accidente

“Otro de los adelantos tecnológicos de estos 25 años es la compra de un simulador. Cutcsa tenía un coche escuela; yo saqué la libreta ahí: manejabas, dabas una vuelta y sacabas la libreta. Ahora Cutcsa tiene su academia de aprendizaje, hay todo un régimen de manejo defensivo; y ahora les damos un simulador, que está hecho para las calles de Uruguay, para que nuestros choferes puedan realizar pruebas extremas, lo que va a profesionalizar mucho más a nuestros conductores. Tenemos unos 2.525 conductores trabajando todos los días. Cada conductor hace en el año una vuelta al mundo.

Tenemos un plan de “cero accidente” desde 1995, y logramos bajarlos en un 60 %. Hay algunas centenas de conductores que llevan entre 5 y 6 años sin tener un roce, y algunas decenas que no tuvieron ni un roce en 15 o 16 años.

Además, hay un cambio humano grande, con la presencia de la mujer en todas las áreas de Cutcsa. Comenzamos con algunas guardas, después con algunas conductoras, tuvimos una gerenta de recursos humanos en una empresa de 4.000 trabajadores, una gerenta en la planta industrial, y en el grupo de inspección tenemos una presencia importante de mujeres. Hoy hay unas 1.000 mujeres trabajando en los distintos lugares de la empresa.

En definitiva, todo termina coincidiendo con lo que es la génesis del transportista: el transportista no se puede quedar quieto, barco parado no gana flete; y esa es una máxima que va en el alma del transportista.

Está muy bien que Cutcsa siga, y que siga trabajando pensando en el día después”.

El presidente de la asociación civil de Atenas de San Carlos, Rodrigo Santos, y el presidente de Sociedad Anónima Deportiva del Grupo Pachuca, Juan Pablo Fassi, que encabezan el proyecto futbolístico y social de Atenas de San Carlos, conversaron con Somos Uruguay Revista sobre sus objetivos de gestión, el rol del fútbol en lo social, los derechos de televisación y la apuesta a convertir al tradicional club en un referente del fútbol uruguayo

El Atenas de San Carlos fue fundado en 1928 y comenzó compitiendo en la Liga Carolina de Fútbol, en la que ganó 24 títulos en 44 temporadas. Luego se integró a la Organización del Fútbol del Interior, y en el 2001 se convirtió en el club del interior con más campeonatos ganados.

Ese año se afilió a la Asociación Uruguaya de Fútbol y en el 2002 comenzó su competencia en la segunda división. Su primer ascenso a la primera división fue en el 2009, y jugó en la máxima categoría en los campeonatos del 2014-2015, 2015-2016 y 2018.

En agosto del 2020 la asociación civil de Atenas de San Carlos firmó un acuerdo con la Sociedad Anónima Deportiva (SAD), que integra el Grupo Pachuca, que deja por 25 años al grupo inversor la administración y el gerenciamiento del proyecto futbolístico al grupo mexicano.

El Grupo Pachuca es el mayor accionista de la SAD. Sus referentes son el ex preparador físico y empresario argentino Andrés Fassi, presidente de Talleres y vicepresidente de Pachuca mexicano, y su hijo Juan Pablo Fassi, quien será el responsable del proyecto en Uruguay.

¿Cómo se inició el vínculo entre la Sociedad Anónima Deportiva y el Atenas de San Carlos?

RS: El club hace un tiempo que tenía la idea de que el camino para seguir adelante en el fútbol profesional debía ser a través de una SAD. Como muchos cuadros del Uruguay, hemos transitado por varias sociedades que nunca dieron la talla en cuanto a la seriedad.

El año pasado, en agosto del 2020, faltando 15 días para empezar el torneo, mediante un vínculo uruguayo nos presentaron al grupo, cuya cabeza es Juan Pablo Fassi, que es el encargado de toda la parte de la SAD en Uruguay.

En ese momento, ya conociendo todos los antecedentes de Andrés Fassi en Talleres y en el Pachuca, empezamos a dialogar. Nosotros somos una asociación civil sin fines de lucro, con muchos directivos trabajando mucho, y la negociación fue fácil y muy buena, porque el proyecto en sí es un proyecto de fútbol y con un desarrollo social paralelo.

Nosotros pretendemos dedicarnos al fútbol, tener un crecimiento edilicio y un trabajo social continuo.

¿Cuáles son las particularidades de trabajar en Uruguay, en comparación con México o Argentina?

JPF: La principal diferencia es la materia prima, que es el jugador. Es un país muy chico, pero tiene muy buenos jugadores y en un análisis estadístico Uruguay es el primer exportador de jugadores al mundo per cápita, desde el vamos esa es la primera comparación. Después tomamos en cuenta las bondades que le da el país, su estabilidad, la Asociación Uruguaya de Fútbol Infantil, eso le da a la SAD seguridad para poder invertir y sentirse seguro.

¿Por dónde pasa la rentabilidad de este tipo de negocios?

JPF: El fútbol —yo diría, desde hace más de diez años— es una industria; y si no genera jugadores no es rentable, y más en un país como Uruguay, que tiene los ingresos por televisación y patrocinio más bajos de toda la región. La única manera de subsistir y tener un proyecto rentable es a través de un proyecto serio. Sabemos que tenemos que invertir tres o cuatro años en divisiones formativas, que para nosotros son el corazón del proyecto, y sabemos que de lo producido de esos jugadores podemos empezar a ser rentables y seguir creciendo.

El trabajo social que se está haciendo trasciende San Carlos…

RS: Ese fue un punto muy importante en nuestra negociación, y es bastante inusual en Uruguay que a través del fútbol se haga un trabajo tan grande en lo social, no solo a nivel departamental en San Carlos, que va a ser la base y el inicio, sino también a nivel nacional.

Están proyectadas canchas sintéticas de Atenas en todo el país, ya hay un relacionamiento comercial y deportivo continuo con todos los departamentos.

¿Se proyectan como un club que va más allá de lo futbolístico?

RS: La historia del club marca que nunca ha sido netamente futbolístico, siempre ha tenido un rol social. Los clubes, con el solo hecho de competir y de abarcar 150 chicos todos los días en sus actividades, ya cumplen un rol en sí; pero esto va mucho más allá, porque hay un retorno de la sociedad de acuerdo a la captación, y con un trabajo mucho más serio de lo que uno está acostumbrado.

Nuestro proyecto es ser uno más de los cuadros grandes de Uruguay. Tenemos un centro de formación ateniense en Punta del Este, que ya es una realidad, con 60 chicos en un hotel con todas las comodidades; esa es una labor que ya se viene haciendo en este corto tiempo de trabajo, y eso refleja también a lo que apuesta el grupo.

El objetivo y el producto en sí del negocio va a ser la formación de jugadores.

¿Cómo fue la llegada de Diego Forlán como entrenador?

JPF: La llegada de Diego se da luego de la salida de Sebastián Eguren, que en su momento tenía contrato y tuvo la oportunidad de ir a la selección de Chile; y nos vimos en la tarea de buscar el perfil idóneo que no solo llevara la dirección técnica, sino que era fundamental que toda la gente del entorno pudiera asociar el proyecto a la persona. ¡Qué mejor que Diego!

Aparte de tener una gran capacidad y un gran equipo como técnico, es un profesional con todas las letras, que comparte los mismos valores, que está enamorado del departamento de Maldonado; fueron muchas cosas que se fueron dando para que Diego pudiera ser parte del proyecto institucional, deportivo y social.

¿Cuáles son los principales desafíos de Atenas en los próximos dos o tres años?

JPF: Los principales desafíos son llevar a cabo todo lo que estamos planeando respecto a lo social, la infraestructura y lo deportivo; ese es el desafío más grande.

¿Cómo es la dinámica de trabajo para que el proyecto alcance una dimensión nacional?

JPF: Un grupo de scouting [captadores de jugadores], con Luis González a la cabeza, se divide entre todos los departamentos y va creando nexos y convenios con otros clubes, en los que se respeta que si ese jugador, hoy o mañana, triunfa en nuestra institución, se le da al club un reconocimiento, y de esa manera mantenemos la fidelización de esos clubes hacia nosotros.

¿Cómo es la presencia del club en otros deportes?

RS: El club ya venía hace tiempo preparándose para esta oportunidad de encontrar un socio, y de un tiempo para acá dejó de apuntar solo a la parte futbolística y social, y dio un paso más que fue ir por lo deportivo y social.

Hoy por su sede pasan más de 500 chicos —aunque ahora no, por la pandemia— que hacen otros deportes como básquetbol, rugby, pádel, atletismo; eso también acompaña todo el crecimiento de la estructura del club y hace crecer su vida deportiva social, que era algo que teníamos pensado desde hace mucho tiempo, y hoy creemos que es el futuro. Estamos muy contentos con el proyecto.

¿Las áreas social y deportiva se retroalimentan en el proyecto?

RS: Sin duda. Como todos los clubes que son asociaciones civiles sin fines de lucro, vive a través de los socios.

Cuando tenés una base sólida en lo futbolístico, con un crecimiento continuo con una persona emblemática como es Diego, y con todos los trabajos que estamos hablando a nivel país, eso lleva a que la gente se haga socia de la institución, hay casos en los que ni siquiera están dadas las estructuras para que uno sea socio del club del que es hincha.

Todo lo que estamos haciendo atrae a mucha gente al club, lo vemos en los hinchas, que están contentos con lo que estamos haciendo.

El otro día fue el lanzamiento con el tema de Matías Britos, que es un jugador de la casa, y la gente quedó muy entusiasmada, y eso hace que cada vez quiera participar más, acercarse, hacerse socia y hacer deporte. Eso, a futuro, va a ser muy importante.

¿Cuáles son los principales problemas a solucionar para que el fútbol uruguayo deje de ser uno de los que menos recauda por patrocinios y televisación?

RS: Es un problema bastante serio, en el fútbol uruguayo, que ya lleva mucho tiempo. Desde nuestro inicio en el fútbol profesional nos plantamos en una vereda totalmente diferente, porque nosotros sabemos y tenemos bien claro que el fútbol vale mucho más de lo que están pagando hoy.

Inclusive, ya por ser un cuadro del interior tenemos un costo operativo mucho mayor a los cuadros de Montevideo, que son los que históricamente han manejado la política de la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF).

Hoy, con la llegada de Ignacio Alonso a la AUF, ha habido un cambio político, ya no es el fútbol metropolitano, está más repartido; y esperamos que en el 2025, cuando haya un cambio en lo contractual sobre la televisación, sea totalmente diferente.

Acá no se trata de quién está en lo cierto, sino de algo cuantificable que es que el fútbol uruguayo vale una plata que hoy no se está pagando. No es que esté mal la empresa, esto es un negocio, nosotros hemos dialogado con Tenfield, y tanto nosotros como la SAD estamos seguros de que cuando llegue el 2025 va a cambiar esa estructura y el ingreso va a ser mucho más importante.

¿Cómo ha sido la experiencia de la pandemia y los cambios que implicó en el campeonato?

RS: Para la división fue una experiencia muy buena porque la puso en un contexto totalmente diferente, con la totalidad de los partidos televisados; eso potenció mucho a la división, le dio un marco de exposición muy grande y valorizó a esta y a los jugadores.

El estadio Charrúa tuvo todo lo que se precisaba para soportar la cantidad de partidos que se jugaron, me parece que fue un puntapié inicial para algo diferente.

Además, hoy están en la división una cantidad de cuadros que jugaron tradicionalmente en la A, como Defensor, Danubio, el clásico Cerro-Rampla y nosotros, que estamos tratando de tener un rol protagónico con la llegada de Forlán y el plantel que se está formando.

Va a ser un campeonato altamente atractivo, y creo que se va a apostar a jugar en cada cancha.

¿La meta siempre es subir o puede ser una oportunidad de fortalecerse en la B?

JPF: Cualquiera que hoy esté compitiendo en la segunda división tiene el objetivo y el sueño de ascender, porque la misma competencia es querer ganar.

Nosotros estamos en un período de adaptación, y lo que nos planteamos como institución es hacer planteles lo más competitivos posibles y estar dentro de los seis primeros para poder tener una chance, lo que no significa que si no ascendemos el proyecto tome otro rumbo.

Ascendamos o no, el proyecto sigue por la misma vía. Nos enfocamos en competir de la mejor manera, el tiempo dirá para qué estamos.

¿Cuál es el rol de un club deportivo en un momento de crisis social como el que se está viviendo?

JPF: Nosotros, como institución de fútbol, el deporte más jugado en Uruguay y en Sudamérica, tenemos un gran compromiso desde lo social. Podemos ser un factor de cambio, fomentando valores a través del fútbol para ayudar a los chicos que vienen de contextos muy complicados y en el club tienen las puertas abiertas para salir de esa situación, y darles herramientas para que ellos puedan encarar la vida de otra manera.

La superación del paradigma tradicional de organizar cursos, y la definición de lineamientos que acompañen a las empresas, escuchando sus necesidades y ayudándolas a armar sus estrategias de formación y a conectarse con las oportunidades de financiación, transformándose en su socio estratégico, es el eje de la propuesta con la que Somos Uruguay Educa relanza su actividad, en el escenario generado por la pandemia y la crisis económica

Somos Uruguay Educa es una de las unidades de negocio y desarrollo estratégico de Somos Uruguay que desde hace varios años intenta responder a necesidades de las empresas, trabajadores, gobiernos departamentales y locales, así como entidades de la sociedad civil.

Procura identificar oportunidades, construir acuerdos amplios y articular iniciativas que aporten a la generación de innovación, transformación y desarrollo integral e inclusivo.

Constituida como entidad de capacitación, ha venido generando iniciativas de capacitación laboral en acuerdo con empresas, el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional y otras organizaciones de financiamiento.

En el nuevo escenario generado por la pandemia del COVID-19, Somos Uruguay Educa se propone superar el paradigma tradicional de organizar cursos. Pretende acompañar a las empresas, escuchar sus necesidades y, sobre esa base, ayudarles a armar sus propuestas de formación y conectarlas con las oportunidades de financiación, transformándose en un socio estratégico de dichas empresas.

En el último año, la pandemia mundial del COVID-19 impuso drásticamente y de manera imprevista una serie de situaciones que no conocíamos y para las que no estábamos preparados. Situaciones reales que fueron mucho más allá de las sofisticadas técnicas de simulación a las que habitualmente recurríamos quienes nos desempeñamos profesionalmente en el área de gestión humana y liderazgo de equipos, explica Miguel Blasco, licenciado en Gestión de Políticas Públicas, posgrado en Economía Social y Gestión de entidades del Tercer Sector, y coordinador de Somos Uruguay Educa.

Los sistemas, entornos y relaciones laborales experimentaron grandes transformaciones, algunas de las cuales vinieron para quedarse. Esta pandemia llega, además, en un contexto de importantes cambios en los mercados, aceleración de la revolución tecnológica y de las comunicaciones, añadió.

“Es un escenario de incertidumbre y amenazas, pero a la vez de interesantes desafíos y grandes oportunidades. En este sentido, observamos con optimismo que en varios sectores empresariales se ponen en juego liderazgos emprendedores que impulsan innovaciones, reconversiones y experiencias asociativas para desarrollar cadenas más competitivas.”

Una propuesta innovadora

Somos Uruguay Educa ha desarrollado un conjunto de módulos de formación y respaldo para las empresas, articulado en cuatro programas:

Branding para la sostenibilidad

Finanzas saludables (educación financiera)

Programa Transformando

Somos Uruguay Contenidos (Comunicación & Contenidos)

1. 1)Branding para la sostenibilidad

Es un programa ágil de diagnóstico, diseño e implementación de iniciativas de sostenibilidad ambiental, desarrollo social y cultural, fuertemente vinculados a los entornos territoriales de cada empresa, trabajando su marca y la comunicación social desde una lógica de Branding 360 grados.

Branding para la sostenibilidad ambiental: Activación y desarrollo de identidad e imagen de las organizaciones en clave de cuidado del ecosistema, medioambiente cercano y medioambiente global.

Programa de desarrollo de comunidad: mediante el desarrollo de modalidades de aprendizaje en servicio, involucra a los actores de la comunidad, los centros e iniciativas socioeducativas y las empresas.

El programa parte del diagnóstico de las necesidades reales y concretas de la comunidad, hasta la evaluación de resultados e impactos. Se ejecuta en acuerdo con entidades con reconocida y destacada trayectoria en el campo educativo, social y comunitario.

1. 2)Finanzas saludables

Se trata de un producto de educación financiera basada en comportamientos. La propuesta busca generar una transformación en la conciencia financiera de la comunidad y las familias.

La iniciativa se desarrolla a base de autoconocimiento financiero, planeamiento, y cambios de hábitos en el uso de los recursos

1. 3)Programa Transformando

Se trata de un programa que apunta a identificar necesidades de recalificación y reconversión laboral, convirtiendo estos insumos en diseños de capacitación, en modalidades accesibles, eficientes, innovadoras, flexibles y no presenciales.

El diseño y desarrollo se realizan para cada empresa o sector asociando fuentes de financiamiento externo.

Encuentros prospectivos: gestión de encuentros para la identificación de oportunidades de desarrollo a nivel departamental, planteado desde miradas diversas, elaborando consensos, visión de desarrollo y primeros pasos.

Programa de aceleración: Consiste en un diagnóstico ágil de la situación de la empresa, identificando necesidades de branding y de entrenamientos del personal para desarrollar acciones de crecimiento sostenible.

1. 4)Somos Uruguay contenidos

Se trata de una propuesta de generación de contenidos para visibilizar, comunicar y generar conversaciones eficientes y eficaces entre empresas, sectores productivos y la sociedad en general.

Genera contenidos de comunicación específicos que consoliden a los sectores productivos y las empresas como emisores calificados en determinados temas.

Desarrolla estrategias transmedia, con formatos dinámicos y adaptados a redes y plataformas virtuales, y adaptables a medios de comunicación nacionales y locales.

Desarrolla una línea editorial de análisis, innovación y creatividad aplicada a cada sector.

Tiene un enfoque de comunicación basada en la experiencia, la acción, la activación, que mueva e impulse la transformación colectiva, basándose en la conversación ciudadana acerca de temas, gestionando el conocimiento en diálogo con la comunidad.

Repensar y desarrollar la capacitación laboral

• Desde la perspectiva de Somos Uruguay Educa, muchas de estas transformaciones requieren desplazar el eje desde la oferta de cursos ya estructurados hacia el diseño in company. Muchos de los procesos de cambio en las modalidades de gestión, organización y supervisión del trabajo están aconteciendo en tiempo real, y resulta complejo, para el liderazgo de las empresas, conducirlos a la vez que identificar con exactitud las necesidades emergentes para transformarlas en planes y actividades de capacitación. Es imprescindible colaborar con las empresas en estos procesos para diseñar propuestas pertinentes, flexibles, rápidas, eficaces y efectivas. Identificamos oportunidades atractivas para el diseño y cofinanciación de proyectos, que conecten con partners que están desplegando estrategias potencialmente atrayentes, pero que requieren para el acceso la aplicación de propuestas con formatos y procedimientos que demandan conocimientos y experiencia.
• Los contenidos a desarrollar en los planes de capacitación debieran privilegiar competencias sociales y transversales, como manejo de las emociones, resolución alternativa de conflictos, gestión del tiempo y el trabajo desde el hogar, comunicar con eficacia, aprender a crear atmósferas descontaminadas, disminuir la carga de angustia y frustración.
• Las metodologías, los medios, son tan importantes como los contenidos explicitados en los currículos. El extraordinario potencial de la educación a distancia con uso de TIC está siendo degradado por la saturación de una amplia oferta de cursos con uso intensivo y poco didáctico de dispositivos sincrónicos para cursos online (Zoom, Google Meet, GoToMeeting, Webex, etcétera).

Es imperioso desplazar el eje a una estrecha vinculación con las prácticas concretas, con las experiencias (los haceres), y las dimensiones subjetivas que sustentan la mayor parte de las conductas (creencias, sentimientos, emociones).

• El conocimiento aplicado constituye, cada vez más, un factor de diferenciación competitiva. El problema es que el conocimiento se genera, construye y capitaliza a través de sistemas, entornos y dispositivos que lo hacen posible. La mayor parte del conocimiento generado en las empresas es de carácter implícito, no llega a formalizarse, explicitarse y socializarse. Por lo tanto, se pierde cuando las personas que tienen ese conocimiento dejan la organización. Pero a la vez, parte de este conocimiento se vuelve obsoleto si no se actualiza incorporando otros saberes de manera efectiva y articulándolos con la cultura que hace a la identidad corporativa.

Somos Uruguay Educa encara esta nueva etapa trabajando junto a líderes emprendedores de varios sectores, conectando necesidades y oportunidades, facilitando procesos, construyendo capacidades y espacios colaborativos. Todas las crisis tienen por lo menos tres cosas valiosas: tienen fecha de caducidad, dejan aprendizajes colectivos significativos y generan soluciones innovadoras.

• El evento contó con las ponencias de Alessandro Carlucci, presidente del directorio de Business for Social Responsibility; Wim Peeters vicepresidente de Desarrollo de Negocios de EcoVadis, y Josué Velásquez, director ejecutivo del Programa de Gestión de Cadenas de Suministro del MIT.

• En la instancia, la compañía también dio a conocer los avances de su proyecto de inversión social Softys Water Challenge, el que busca dar acceso al agua potable a las comunidades más carentes de Latinoamérica, y que se encuentra actualmente en implementación en Chile, Perú y Brasil.

Montevideo, 7 de julio de 2021.- A través de un evento vía streaming con convocatoria regional, Softys realizó el lanzamiento de su Reporte de Sostenibilidad 2020, en el que da cuenta de su gestión ASG (Ambiental, Social y Gobernanza), durante 2020, con alcance en los ocho países de Latinoamérica donde opera. Se trata del segundo año consecutivo en que la fabricante de productos de higiene y cuidado personal -filial de CMPC- realiza esta publicación, estableciendo un estándar de divulgación y transparencia en materia de sostenibilidad a sus diversos stakeholders.

En la instancia, Gonzalo Darraidou, gerente general de Softys para América Latina, presentó el trabajo que la compañía ha venido desarrollando en materia de sostenibilidad, alineado a los temas materiales ASG de la compañía, indicando que “a pesar de toda la incertidumbre que nos trajo el 2020, fue el año en que decidimos lanzar nuestra Estrategia de Sostenibilidad 2023, porque estamos convencidos de la importancia de mirar a largo plazo y de poner la sostenibilidad en el centro de las decisiones del negocio”.

El ejecutivo agregó que “este Reporte se cuenta en primera persona, porque durante el pasado año pudimos ser testigos de cómo nuestra agenda de sostenibilidad se hacía carne en las historias y en el trabajo de tantos colaboradores. Sabemos que los objetivos y metas que nos hemos planteado son ambiciosas, y que esto requiere de la convicción y compromiso de todos quienes integramos Softys”.

En la ocasión, la compañía presentó la bajada de dicha estrategia a la Cadena de Suministro, comprometiéndose a hacer más con menos, fortaleciendo el pilar de abastecimiento responsable y potenciando cadenas de suministro diversas e inclusivas, con especial foco en género e inclusión de personas con discapacidad.

El plan considera que el 100% de sus proveedores críticos transparenten su gestión ASG a través de plataformas de gestión de proveedores al 2025, lo que será posible gracias a un acuerdo alcanzado con Ecovadis, compañía que evaluará a los proveedores de Softys en su desempeño medioambiental, social, ético y de cadena de suministro, con el fin de abordar y desarrollar, de manera conjunta, la mejora continua de un suministro sostenible y responsable, de principio a fin.

Adicionalmente, Softys espera lograr un 100% de Certificación FSC en cadena de custodia al 2025, lo que permitirá a sus clientes y consumidores identificar y optar por marcas y productos que apoyan el manejo forestal responsable y así prevenir la creciente deforestación.

El evento contó con la participación de destacados exponentes en materia de sostenibilidad, específicamente en lo que respecta al trabajo de las compañías con sus proveedores y en toda la cadena de valor. Primero fue el turno de Alessandro Carlucci, ex CEO de Natura Cosmetics y actual presidente del directorio del Business for Social Responsibility, quien abordó la importancia de que las compañías cuenten con un Reporte de Sostenibilidad y que este tenga periodicidad, al mismo tiempo que destacó el cómo la pandemia por Covid-19 aceleró ciertos procesos y aumentó la atención en la sostenibilidad, específicamente en temas de diversidad y justicia climática.

“Los Reportes de Sostenibilidad, antes que todo, creo que son una prueba de que existe voluntad de parte de las empresas para ser transparentes y no solo de mostrar los resultados financieros, que muchas veces son exigidos por ley, sino que también todos los otros impactos que las empresas generan”, señaló Carlucci en su exposición.

Luego fue el turno de Wim Peeters, vicepresidente de Desarrollo de Negocios de EcoVadis, y Josué Velásquez, director ejecutivo del Programa de Gestión de Cadenas de Suministro del MIT, quienes expusieron sobre la relevancia del trabajo en materia de cadenas de suministro sostenibles, por ser éstas áreas las que concentran gran parte de los activos, talento y recursos.

En esa línea, Josué Velásquez señaló que la misma cadena de suministros explica que “al final, las empresas están creando operaciones, operaciones logísticas, y debido a estas operaciones logísticas, se crean impactos medioambientales más grandes en el mundo”. A lo que agrega que “esto es parte del desafío y también es la razón por la que la cadena de suministro se vuelve bastante relevante, porque entender esto, medirlo, controlarlo, planificarlo según corresponda, tiene un impacto enorme no solo en el logro de las metas del negocio, sino que también en las metas de sustentabilidad”.

Por su parte, Wim Peeters puso el acento en cómo en los últimos años se ha acelerado la importancia que tiene para las empresas el hacerse cargo de los procesos y la cadena de suministros. Sin embargo, explicó que “no se trata de encontrar a los que peor se desempeñan y cambiarlos por mejores, sino que se trata de asegurarse de que todas las partes de la cadena de suministro quieran participar de este viaje paso a paso”.

ANEXO

LOS AVANCES ASG DE SOFTYS

La Estrategia de Sostenibilidad 2020 – 2023 de Softys consta de 4 pilares: facilitar una mejor vida para las personas, co-construir un entorno económico sostenible, potenciar el desarrollo de las comunidades locales y proteger nuestro hogar común, los ejes que se materializan en compromisos y metas concretas al 2023.

En estos cuatro frentes, la compañía ya se encuentra desarrollando diversas acciones y proyectos, dentro de las cuales destacan:

•             Softys Water Challenge

Durante 2020, Softys se comprometió a potenciar el desarrollo de las comunidades locales . Así, lanzó Softys Water Challenge, un proyecto de inversión social que en alianza con Fundación Amulén y el Centro de Innovación de la Universidad Católica de Chile convocó a emprendedores de todo el mundo para identificar las mejores soluciones de innovación en materia de agua para consumo humano, y así apoyar a las comunidades más carentes de Latinoamérica.

La iniciativa recibió más de 500 postulaciones de innovadores de diversas partes del mundo, permitió acelerar 19 soluciones, y premió a las tres mejores soluciones. Hoy se encuentra en proceso de implementación en cuatro comunidades, en Chile, Perú y Brasil, donde se están instalando las soluciones ganadoras. La primera de ellas tiene lugar en el Archipiélago de Chiloé, específicamente en la Isla Calcahué, donde ya se instalaron las soluciones de “Isla Urbana”, solución mexicana, ganadora del 1er lugar del Softys Water Challenge, beneficiando a 16 familias que conforman dicha comunidad.

Vale destacar que el Softys Water Challenge fue seleccionado recientemente entre los SDG Good Practices de la Organización de Naciones Unidas, iniciativa que busca premiar los avances y casos de éxito que están contribuyendo a la Agenda 2030 y los 17 ODS fijados por la organización internacional.

•             Diversidad e Inclusión

Softys es una compañía multilatina, con más de 10 mil colaboradores directos. Por lo mismo, y en línea con las metas de Empresas CMPC, se ha comprometido a aumentar la proporción total de mujeres en un 50% al 2025; aumentar en un 50% la proporción de mujeres en puestos directivos al 2025 y alcanzar un 2,5% de personas con discapacidad dentro de la organización para el mismo año.

Para lograrlo, la compañía está trabajando en una Estrategia de Inclusión y Diversidad, la cual ya está generando los primeros resultados. En Softys Ecuador el 63% del Comité Ejecutivo está compuesto por mujeres, y en Softys Uruguay la compañía ya alcanzó la equidad de género en la primera línea ejecutiva. En términos globales, 22 mujeres fueron promovidas a cargos de liderazgo durante el 2020.

•             Innovación

En línea con su compromiso con el cuidado a las personas, la empresa destacó la capacidad –en medio de la crisis de la pandemia – de ser creativos, rápidos y flexibles, lo que quedó demostrado en el emblemático proyecto de mascarillas. “Gracias a esto, durante el 2020 invertimos en la instalación de líneas de fabricación de mascarillas en cinco países, lo que nos permitió asegurar el abastecimiento local de este importante insumo de higiene. Y lo más importante: hacer entrega gratuita – en el peor momento de la pandemia – de 15 millones de mascarillas a los servicios de salud de esos países”, dijo el gerente general.

•             Transformación digital

La compañía también destacó sus avances en materia digital, que buscaron llegar con las mejores marcas y productos a los clientes y consumidores. “Durante 2020 vimos una aceleración importante en la venta digital, destacando el lanzamiento de Club Softys en Chile y Brasil y, recientemente en Perú, lo que potenció nuestros canales de e-commerce, con un aumento de 128% respecto a 2019 en venta directa a consumidores”, indicó Gonzalo Darraidou.

•             Metas medioambientales

En 2020 Softys también hizo públicas sus metas ambientales, las que se alinean a los compromisos sostenibles de Empresas CMPC: reducir en un 40% el uso industrial de agua al 2025; ser una empresa cero residuo industrial a vertedero al 2025; y reducir en un 50% nuestras emisiones de gases de efecto invernadero, alcances 1 y 2, al 2030. “En 2020 logramos reducir en un 6,4% el uso de agua industrial en nuestras plantas a nivel regional, donde destacan reducciones de más de un 20% en las plantas de Chile. En materia de residuos aún tenemos un tremendo desafío, pero es destacable la certificación “Cero Residuos” alcanzada para nuestras dos plantas en Colombia, donde la valorización superó el 96%, haciéndolos acreedores del Sello Oro de la Certificación de ICONTEC”, comentó el ejecutivo.