La crisis actual debe ser aprovechada como una oportunidad para repensar la agenda de financiamiento para el desarrollo de los países de ingreso medio, como los de América Latina y el Caribe. Es una ocasión para alcanzar un amplio consenso social y político que permita aplicar reformas ambiciosas con el fin de emprender un proceso de construcción sostenible e igualitario hacia el futuro, coincidieron representantes de los países de América Latina y el Caribe reunidos en el trigésimo sexto período de sesiones del Comité Plenario de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). La secretaria ejecutiva del organismo, Alicia Bárcena, presentó cinco propuestas de financiamiento para el desarrollo de la región.

En la reunión, que se realizó el 3 de diciembre en la sede de las Naciones Unidas en Nueva York, participaron representantes de 37 Estados miembros de la Cepal y de tres miembros asociados, quienes aprobaron el programa de trabajo de la Comisión para el 2023 y reafirmaron su papel como componente esencial del sistema de la ONU, con miras a lograr el desarrollo sostenible en sus tres dimensiones —económica, social y ambiental— de forma equilibrada e integrada a nivel regional.

El encuentro fue inaugurado por Rodolfo Solano, ministro de Relaciones Exteriores y Culto de Costa Rica, en su calidad de presidente del comité plenario de la Cepal, y Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de la Cepal, y contó con una intervención especial de María Luiza Ribeiro, jefa de gabinete de la Oficina Ejecutiva del secretario general de las Naciones Unidas, António Guterres.

Durante su intervención inaugural, Solano afirmó que la Cepal es un aliado incondicional de América Latina y el Caribe en la articulación de esfuerzos para abordar los desafíos de mejor manera y avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

“Costa Rica ha trabajado muy de cerca con la Comisión para lograr sociedades más inclusivas y equitativas”, expresó.

María Luiza Ribeiro, en tanto, destacó que la labor de la Cepal ha puesto especial atención en los efectos de la pandemia de COVID-19 y en las causas estructurales de la desigualdad, la pobreza y la exclusión, en línea con la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible.

Alicia Bárcena, por su parte, destacó el liderazgo de Costa Rica en la Presidencia del Comité Plenario de la CEPAL. Asimismo dio cuenta de las actividades de la Comisión en el 2020 y destacó que, pese a la pandemia provocada por el COVID-19, los mandatos entregados por los países han sido cumplidos.

En la ocasión, la funcionaria presentó el documento “Una agenda innovadora de financiamiento para el desarrollo para la recuperación de América Latina y el Caribe”, elaborado por la Cepal a solicitud del gobierno de Costa Rica.

“El COVID-19 ha evidenciado la necesidad de abordar el problema del financiamiento para el desarrollo de los países de ingreso medio. La pandemia ha empeorado los problemas estructurales de América Latina y el Caribe en materia de inversión, productividad, informalidad, desigualdad y pobreza”, subrayó Bárcena durante su presentación.

Recordó que América Latina y el Caribe es actualmente la región más endeudada del mundo en desarrollo. La deuda bruta del gobierno general promedia el 77,7 % del PIB regional, aunque en algunos casos supera el 100 % del producto, y el servicio total de la deuda representa el 59 % de sus exportaciones de bienes y servicios.

“El alto nivel de endeudamiento resultante de una menor recaudación de impuestos, junto con el incremento de las transferencias corrientes para apoyar a los hogares y las empresas, ha aumentado las necesidades de liquidez de los países, a pesar de la considerable heterogeneidad de su situación fiscal y vulnerabilidad de la deuda. Esta situación ha reducido el espacio fiscal para implementar políticas contracíclicas, socavando la capacidad de los países para construir un futuro mejor”, afirmó la secretaria ejecutiva de la Cepal.

El informe propone una innovadora agenda de financiamiento para el desarrollo para la recuperación de la región basada en cinco medidas de política: ampliar y redistribuir la liquidez desde los países desarrollados hacia los países en desarrollo; fortalecer la cooperación regional aumentando la capacidad de préstamo y respuesta de las instituciones financieras regionales, subregionales y nacionales, y estrechando sus vínculos con los bancos multilaterales de desarrollo; y llevar a cabo una reforma institucional de la arquitectura de la deuda multilateral.

Propone también proporcionar a los países un conjunto de instrumentos innovadores destinados a aumentar la capacidad de reembolso de la deuda y evitar el endeudamiento excesivo, e integrar las medidas de liquidez y de reducción de la deuda a una estrategia de resiliencia encaminada a construir un futuro mejor. En este último punto, el documento subraya como ejemplo el Fondo de Resiliencia del Caribe, un fondo fiduciario establecido como una asociación público-privada cuyo propósito es financiar intervenciones estratégicas en todo el Caribe para aliviar dificultades que afectan a la subregión.

En sus resoluciones, los países miembros del Comité Plenario reconocieron los esfuerzos de la Cepal para garantizar la continuidad de sus operaciones y la disponibilidad de sus productos y servicios considerando los desafíos que plantea la pandemia de COVID-19, y reiteraron el papel de la Comisión en el apoyo a la implementación de la Agenda 2030, así como la respuesta regional y mundial para lograr una recuperación sostenible, resiliente e inclusiva de la pandemia.

Asimismo los Estados miembros aprobaron el cambio desde Comité a Conferencia Regional sobre Cooperación Sur-Sur de América Latina y el Caribe, la que pasará a ser un órgano subsidiario de la Cepal que contribuirá al apoyo de los Estados miembros en las iniciativas de cooperación sur-sur y triangular.

Finalmente, ratificaron que el trigésimo noveno período de sesiones de la Cepal se realizará durante el 2022 en Argentina.

En el marco de la reunión, Alicia Bárcena anunció que, junto al secretario general António Guterres, han acordado el cierre oficial de su gestión al frente de la Secretaría Ejecutiva de la Cepal para el 31 de marzo del 2022.

A través de un video, Guterres destacó el “liderazgo estelar” de Alicia Bárcena al frente de la Cepal, institución en la que encabezó “una gestión progresista y visionaria”.

Por su parte, los embajadores presentes en la reunión agradecieron y destacaron la labor realizada por Alicia Bárcena a quien dieron una ovación unánime y expresaron sus mejores deseos al término de su mandato. (Fuente: Cepal).

El ministro de Ambiente, Adrián Peña, visitó la sucursal de Ta-Ta ubicada en Solymar y conoció algunas de las formas bajo las cuales la empresa opera en pos de la sustentabilidad

Ta-Ta tiene un objetivo claro: “Bajar el costo de vida del Uruguay”, pero ¿cómo lo hace? A partir de sus cuatro ejes estratégicos: ser el mejor lugar para comprar; ser el mejor lugar para trabajar; ser el mejor lugar para invertir; así como impactar de forma positiva en las comunidades donde opera.

Y la sustentabilidad es transversal a estos cuatro ejes. Uno de los fines de Ta-Ta es medir y minimizar el impacto medioambiental de sus consumos energéticos en las tiendas, para así mejorar la eficiencia en esta área. En esta línea, el pasado martes 30 de noviembre, el ministro de Ambiente, Adrián Peña, visitó el local de Ta-Ta de Solymar, con la finalidad de conocer el proyecto de gestión integral de residuos implementado por la empresa. A su vez, se le presentó la última planta solar del local, que comenzó a operar en enero del 2021.

“Es un placer para nosotros haber recibido al ministro Adrián Peña y que pudiera ver en primera persona una de las formas en las que operamos por la sustentabilidad. Desde Ta-Ta, nos comprometemos a diario por ser más responsables con el medioambiente y eficientes con la energía, todo con el fin de impactar positivamente en las comunidades donde operamos”, afirmó Carlos Cattaneo, gerente de Mantenimiento y Compras Indirectas de Ta-Ta.

Dejando de lado las prácticas tradicionales de envíos de residuos a disposición final, Ta-Ta, en conjunto con Ventus, Reacción y Farmared-Logired, implementa un sistema por el que se recuperan los residuos y se valorizan a través del reciclaje y compostaje en más de un 55 %, y en proceso de mejora continua.

“Es un orgullo poder liderar desde Ventus este proyecto pionero para el manejo integral de residuos. Estamos convencidos de que desde nuestro lugar podemos ayudar a industrias y comercios de nuestro país a generar acciones concretas orientadas a los principios de economía circular”, sostuvo Francis Raquet, director de Desarrollo de Negocios de Ventus.

El mencionado sistema de gestión integral de residuos se ejecuta de manera selectiva y sostenible en 27 sucursales de la cadena de Supermercados Ta-Ta de nuestro país.

Por su parte, la planta solar, de 200kWp de potencia, fue construida también por el equipo de Ventus en el techo del local, a partir de la instalación de más de 500 módulos. Estos le permiten a Ta-Ta abastecerse del 50 % de su consumo total de energía. A la fecha, Ta-Ta cuenta con seis plantas solares operando y tiene en fase de construcción tres más para el primer cuatrimestre del 2022.

A partir de acciones como estas, durante tres años consecutivos, el Ministerio de Industria, Energía y Minería de Uruguay otorgó reconocimiento a las sucursales Ta-Ta por su eficiencia energética, obteniendo en diciembre del 2020 el Premio Nacional de Eficiencia Energética.

Y, una vez más, Supermercados Ta-Ta refuerza sus objetivos, constituyéndose como el mejor lugar para trabajar, invertir, comprar, así como impactar de forma positiva en las comunidades donde opera.

En diálogo con Somos Uruguay Revista, el director de la cadena de helados artesanales Chelato, Nicolás Baladon, habló sobre el crecimiento exponencial de la empresa y el proceso de internacionalización de la marca, que está presente en más de 30 países, el proceso de adaptación a otros mercados, la irrupción de la pandemia y el rol que jugó la compra online y el servicio de delivery para salir a flote

¿Cómo surgió la posibilidad de internacionalizar la marca?

Tuvimos varios acercamientos para vender el máster franquicia afuera; y la última vez, dentro de la negociación, se llegó a la opción de instalar una fábrica a nivel local, y que no sea exportación. Fue un lindo desafío del que recién ahora, años después, pandemia de por medio, se están viendo los resultados.

¿Qué efectos puede tener sobre la empresa ese proceso?

Para nosotros era un desafío como personas, más que para darle un valor agregado a la empresa. Obviamente no deja de ser un negocio, uno siempre sueña con la internacionalización desde el día uno en que emprende, y hoy es un sueño cumplido y vamos por más países en el 2022; ya estamos pensando en España y Perú.

Entre los desafíos que implica esa internacionalización, ¿cuáles son los más destacables?

Fue muy difícil la adaptación social, más que nada porque te encontrás con un mundo distinto al que conocías, con una cultura que te cambia por completo las reglas de juego. También el captar proveedores, cuando no conocés a nadie, no sabés por dónde empezar a buscar, no fue nada fácil.

Por ejemplo, en Paraguay no se manejan con Mercado Libre, hay una empresa local. En su momento, PedidosYa tampoco existía, la empresa local era fuertísima, ni siquiera Uber estaba. Eso te daba una señal de lo patriota que es el país y lo que apoyan a sus emprendimientos. Llegar con una marca de otro lado asustaba mucho, pero por suerte nos vinculamos con gente increíble, armamos un lindo grupo y en poco tiempo nos hicimos conocer y fuimos aceptados.

¿Cómo afectó la emergencia sanitaria al sector y cuáles son las perspectivas de recuperación?

Fue muy duro, sobre todo en Paraguay, donde hubo lockdown [cuarentena en las casas]. Al principio, con el delivery se remó; pero llegó un momento en que ya ni eso servía.

Uruguay sufrió un par de meses, aparte justo fue invierno, época en que por lo general el consumo es bajo; pero ya era demasiado bajo. Pero tuvimos justo una expansión a partir de junio, cuando empezamos a abrir prácticamente una franquicia por mes, y hasta el día de hoy no hemos parado. Las tiendas no han llegado ni cerca aún a prepandemia en Uruguay, pero al haberse triplicado la producción, cuando pasás raya, el resultado es mayor.

 En los últimos tiempos ha habido cambios en las formas de consumo, con el crecimiento de los deliveries, y elecciones de compra que se concretan en la web.

¿Cómo se ha adaptado la empresa a esos cambios?

Increíblemente nosotros veníamos adelantados con eso, y teníamos fecha de lanzamiento de nuestra plataforma web en los dos países en marzo 2020, una vez que se terminara la temporada fuerte, porque estábamos con más demanda de lo que podíamos producir en verano.

Yo justo estaba en Brasil cuando cayeron los primeros casos en Río de Janeiro, y pude ver dos semanas antes que nos iban a cerrar, lo que nos dio tiempo a conseguir la flota de deliveries y lanzar el servicio la primera semana de pandemia en ambos países.

Realmente fue lo que nos salvó en su momento. Eran 130 pedidos todos los días, la web era hasta las 24.00 horas, y teníamos que cortar a las 20.00 porque teníamos demoras de cuatro horas por día desde casa central. En tiempos normales, unos 15 pedidos es un muy buen día de delivery en una heladería. Hoy por hoy, ya volvió a la normalidad; existe, pero no es que haga la diferencia.

¿Cuáles han sido los principales logros de este año?

Este año la meta era llegar a 30 franquicias y se llegó a 31. El tiempo para concretar era hasta el 31 de octubre y tuvimos que cerrar el 8 porque no íbamos a poder abastecerlos a todos. También se cortaron las ventas, no vendemos a clientes nuevos hasta marzo del 2022. Se hizo una gran inversión aprovechando el apoyo del gobierno con proyectos de inversión de unos 500.000 dólares, triplicando la capacidad de producción, y triplicamos personal y la flota de camiones para poder llegar a la meta de las tiendas.

¿Cuál ha sido la clave para la expansión?

Tanto en la expansión como en el desarrollo, desde el día uno, para mí, la clave fueron los contactos: mi “mayor capital oculto“, como me gusta llamarles.

BAS se une a la iniciativa de impacto social “Navidad Solidaria” que Ta-Ta lleva a cabo por tercer año consecutivo y juntos se preparan para generar miles de sonrisas a niñas, niños y adolescentes del INAU

Montevideo, 21 de diciembre de 2021. Lograr una feliz navidad para todos, es posible, Ta-Ta lo sabe mejor que nadie. Por eso, es el tercer año consecutivo en que lleva adelante su iniciativa de impacto positivo en la comunidad “Navidad Solidaria” entregando miles de juguetes a niñas, niños y adolescentes de hogares del INAU, en los diecinueve departamentos del país. Y esta vez, realizan esta acción con BAS, la marca de indumentaria de diseño uruguayo. Juntos, se proponen demostrar que lograr una feliz navidad para todos es posible tomando acciones para lograrlo.

¿Qué más lindo que sentir que alguien se preocupa por nosotros? Que piensa en lo que nos gusta recibir, sentir o hacer. La navidad es un buen momento para brindar algo de nosotros a los demás y nos une a nuestros seres queridos, compartiendo sonrisas. Ta-Ta, desde hace tres años, se inspira en el artículo 31 de la Convención de los Derechos del Niño en el cual se declara su “derecho al descanso, al juego, al arte y a la cultura”, y considera que la navidad no es la excepción. Todos tienen derecho a recibir regalos, divertirse, aprender jugando, así como a mantener la imaginación y la esperanza intactas.

Por eso, durante el día de hoy, Ta-Ta y BAS realizan el recorrido por los diecinueve departamentos del país repartiendo juguetes y, más allá del regalo, generando nuevas aventuras, experiencias e historias a las niñas, niños y adolescentes del INAU. De este modo, se transmite el espíritu navideño además de cumplirse con la política de cercanía de Ta-Ta, cuyo propósito es “Bajar el costo de vida del Uruguay” y el propósito de BAS “Disfruta de lo Simple”, así también se logra la sonrisa de sus clientes, colaboradores, fundadores y de la comunidad donde están presentes.

El gerente de Consultoría y Análisis de Riesgo de Securitas, Oscar Baladán, habló con Somos Uruguay Revista sobre el rol que cumplen los análisis de riesgo para una solución integral en seguridad, sobre el papel que juega la información y el conocimiento para fundamentar las recomendaciones a las empresas, y la versatilidad de los servicios que puede brindar Securitas. También se refirió al vínculo con el cliente, la importancia de proteger los activos intangibles de una empresa y la interacción entre análisis de riesgo, tecnología, personal y procedimientos.

 ¿Qué implica ser consultor en seguridad?

En Uruguay somos pocos, seis o siete, que tenemos el conocimiento que debe tener un consultor y también la certificación internacional, Certificación en Protección Profesional, que la da el organismo ASIS y que tenemos que recertificar cada tres años. Eso nos respalda porque trabajamos bajo estándares internacionales, que son fácilmente contrastables. Además, hay 40.000 miembros en el mundo de ASIS, y uno puede buscar con su certificación quiénes trabajan en cada área y consultarlos.

¿Qué aspectos es necesario evaluar en una consultoría en protección de activos?

 Normalmente empezamos con un análisis de riesgo, en el que determinás varias cosas, como qué activos tangibles tenés que proteger, como personas, propiedad, información, pero también los activos intangibles, tan importantes como los tangibles, como el buen nombre de una empresa, su prestigio.

Securitas acaba de cumplir 15 años, somos una multinacional; si nosotros tenemos un problema, nuestro nombre puede caerse, podemos perder clientes, nuestros competidores pueden aprovechar esa situación.

Hoy algunos activos intangibles son tan importantes como los tangibles, aunque nunca como las personas, que siempre son lo más importante, no solo las que tenés como empleados, sino también tus visitas, tus proveedores, toda tu cadena de suministros, que es un valor importantísimo, más cuando estamos viviendo una crisis internacional en la cadena de suministros.

¿Cómo sigue el proceso después del análisis de riesgo?

Después que determinás qué activos tenés que proteger, tenés que determinar qué vulnerabilidades tenés vos ante cada amenaza interna o externa. No es lo mismo si una empresa está en un barrio o en otro. Hay que considerar la seguridad del barrio en su conjunto. Después, tengo que analizar cada amenaza que pueda afectar cada activo y su impacto. A través de una métrica y una matriz de riesgo entre probabilidad y criticidad, uno puede determinar cuáles son los riesgos de cada activo. Algunos se pueden eliminar, pero normalmente no: hay que disminuir el riesgo o transferirlo a través de una póliza de seguros; se puede difundir el riesgo geográficamente (por ejemplo, Ancap tiene la refinería y los depósitos separados).

¿La consultoría implica visitas a la empresa para conocer la situación particular de cada cliente?

Cada trabajo es particular del cliente; normalmente lleva una o más visitas a la empresa, diurnas y nocturnas. Cuando uno hace un informe final, hace recomendaciones que no siempre las puede realizar Securitas. Por ejemplo, poner iluminación, rejas o cortar el pasto. Hay un concepto, que es de la década del sesenta, que es el manejo del medioambiente para crear seguridad y prevenir el delito. Eso se hace manteniendo la vegetación controlada y la iluminación con determinados estándares.

¿Cuáles son los principales tipos de soluciones que se proponen?

Las soluciones se basan en tres partes principales: tecnología, personas y procedimientos.

¿Resulta difícil para quien contrata reconocer sus propias vulnerabilidades en materia de seguridad?

 Sí, porque uno ya tiene sus vicios y sus convencimientos preestablecidos, por eso lo lógico es contratar un consultor y auditorías externas, porque hay que tener claro que el consultor recomienda, pero no decide.

¿Las recomendaciones se dan sin considerar los costos?

Sí, yo recomiendo y después la empresa lo adecua a su presupuesto. Quizás alguien está de acuerdo con las recomendaciones y necesita generar las bases para pedir precios, o se piensa desde el inicio. Este año nos contrató una empresa que estaba diseñando con sus arquitectos una nueva planta, entonces hicimos un estudio de seguridad de acuerdo a los planos, y la última reunión la hicimos con la arquitecta para determinar qué tipo de puerta precisamos en cada lugar, por ejemplo.

 ¿Cuáles son los desafíos más importantes del área?

Las soluciones evolucionan y evoluciona el mercado. Cuando empezamos, hace ocho años, Securitas no tenía una gerencia de consultoría. El desafío en ese momento fue crear la gerencia de consultoría y que empezara a funcionar. El mercado interno tampoco estaba acostumbrado a tener un consultor en quien apoyarse. Toda la empresa, si necesita un consejo técnico de seguridad, no va a agarrar un manual, va a consultar a la gerencia de consultoría. El desafío desde hace unos años es el mercado externo. Entre nuestra cadena de clientes, tenemos la cadena más importante de frigoríficos del país y ellos exportan a Estados Unidos, por eso tienen que cumplir ciertos requisitos de la agencia estatal de ese país, la Food and Drug Administration (FDA).

Nosotros le damos la capacitación en el plan de defensa alimentaria a todo el personal de supervisión, de trabajo y de gerencia. Para ellos es importantísimo, porque si tenés un problema no solo perdés el mercado y te cuesta recuperarlo, sino que también generás desempleo, lo que es un problema para el país.

¿Qué tipo de empresas y de seguridad abarcan los servicios de Securitas?

Teniendo una base de seguridad firme, reconocida y potente, y podemos trabajar en diferentes empresas. Por ejemplo, somos especialistas en silos en todo el país. Recorremos el país para hacer planes de seguridad en plantas de silos, y cada rubro tiene su especificidad. Por ejemplo, dependiendo de si exporta o no exporta, el estudio es distinto. También la experiencia que tenemos es lo que nos da la ductilidad. Tenemos barrios privados que son abiertos y barrios privados cerrados casi herméticos, que tienen problemas de seguridad, porque también la seguridad hay que tomarla objetiva y subjetivamente, y tenés que hacer una conjugación de las dos.

Muchas veces se trata de hacer sentir seguro al usuario de que todo lo que tiene le alcanza para su seguridad. Tenemos un equipo de análisis de riesgo y trabajamos de afuera hacia adentro. Todo lo que nosotros explicamos sirve para la casa, para la familia, lo de afuera te va a variar necesariamente tu seguridad interna.

Para eso, desde hace unos años tenemos un equipo de análisis de riesgo que hace el mapa de riesgo de todo el país y dividido por departamentos, con la información estadística del Ministerio del Interior con los delitos rapiña, hurto y homicidio.

Usamos información proveniente de los 3.000 guardias que están permanentemente viendo eventos, tenemos unas 6.000 cámaras de clientes que monitorean unas 20.000 cuentas de alarma, y tenemos la información policial de los medios de comunicación.

Todos los días analizamos y clasificamos diferentes zonas de Montevideo, Colonia, Rocha, Canelones, San José y Maldonado. Tenemos el detalle de dónde fue cada homicidio, y tenemos la información de todo el caso, con qué arma, a quién, si detuvieron al homicida, el contexto.

 ¿Qué uso le dan al mapa de riesgo?

 El mapa de riesgo lo usamos para dos cosas, para venderlo a nuestros clientes y para dar capacitaciones de seguridad ciudadana a técnicos, y también lo usamos para cuando hacemos los estudios de seguridad.

Si tenés el conocimiento y tenés la información disponible, podés hacer muchas cosas. ¿Cómo demuestro a mi cliente que mi estudio de seguridad está fundado en datos? A través del mapa de riesgo. Somos la única empresa de seguridad que puede tener esta información. Solo Securitas ha apostado al conocimiento, porque es la base de todo el trabajo de seguridad. Podemos discutir los costos o las soluciones, pero no en qué nos basamos.

 ¿Cómo está Uruguay en relación a otras partes del mundo en materia de seguridad?

Nosotros fuimos pioneros en el uso de equipos como las cámaras térmicas o los radares con cámaras que uno puede manejar. Estamos en la seguridad en el más alto nivel, usamos la tecnología que está disponible en el mundo y el conocimiento lo tenemos.

En Securitas, así como tenemos un equipo de riesgo, tenemos un equipo de soluciones de seguridad. El experto en tecnología hace su diseño tecnológico, y el gerente de vigilancia especializada arma su estructura de seguridad física.

La seguridad se maneja a partir de un análisis de riesgo, un diseño de sistema electrónico, y luego están las personas y los procedimientos. A partir de ahí se le da una solución de seguridad, holística y global.

La ministra de Economía y Finanzas, Azucena Arbeleche, abogó en varios paneles con autoridades internacionales y en encuentros bilaterales con representantes de diversos organismos y de gobiernos, realizados en el marco de la COP26 de Glasgow, por incorporar criterios de cuidado climático a las finanzas internacionales

Arbeleche, que preside desde el 1^o de noviembre y por primera vez para Uruguay el Comité de Desarrollo del Banco Mundial (BM) y del Fondo Monetario Internacional (FMI), actuó como moderadora del panel denominado “Movilización de Financiamiento para Países Emergentes y en Desarrollo”, en el que también participaron David Malpass, presidente del Banco Mundial; Danny Alexander, vicepresidente del Banco Asiático de Inversión en Infraestructura (AIIB) —al que Uruguay se incorporó en mayo del 2020—; Nigel Clarke, ministro de Finanzas de Jamaica, y Odile Renau-Basso, presidenta del Banco Europeo para la Reconstrucción y Desarrollo (BERD).

Arbeleche destacó en su intervención: “Estamos enfrentando una emergencia climática global, que demanda acciones inmediatas y soluciones de largo plazo. No hay espacio para pequeños arreglos o soluciones incrementales”.

“Necesitamos cambios transformadores. Los mercados emergentes y los países desarrollados necesitarán billones de dólares en inversión adicional anual durante décadas para desarrollar energías verdes e infraestructura climática resiliente. Sin embargo, en la búsqueda de trayectorias de crecimiento sostenibles, los países enfrentarán finanzas públicas constreñidas por el mundo que emergió luego de la pandemia del COVID-19”, añadió.

Dada la escala del problema que debemos enfrentar, “es necesario concretar lo que dijimos que colectivamente haremos. Los anuncios y compromisos, si no están acompañados de acciones y rendiciones de cuentas, son meras palabras. Esto significa al menos dos cosas: primero, que los países desarrollados deben esforzarse por cumplir con el compromiso de desplegar los recursos prometidos, incluyendo donaciones a los países en desarrollo para ayudar a alcanzar las metas de cambio climático. Segundo, los países receptores necesitamos demostrar que realmente hablamos en serio cuando decimos que estamos preocupados por el cambio climático. Para eso necesitamos acciones creíbles”, destacó la ministra.

“Desde mi rol como presidenta del Comité de Desarrollo, impulsaré propuestas prácticas para abordar estos desafíos, utilizando los incentivos y la innovación financiera para premiar las políticas sustentables. Una forma de hacerlo es vincular el costo del crédito de los países con su éxito en el cumplimiento de objetivos climáticos incluidos en el Acuerdo de París. En particular, los países que cumplan con sus compromisos y muestren un buen desempeño ambiental deberían pagar tasas de interés más bajas, liberando así recursos para metas más ambiciosas”, resaltó Arbeleche.

Explicó que para implementar esta idea, el gobierno de Uruguay “está trabajando para desarrollar un bono soberano indexado a indicadores sostenibles, que incorporará explícitamente criterios ambientales con visión de futuro, basados en nuestras contribuciones nacionales determinadas [NDC, por su sigla en inglés] en el marco del Acuerdo de París”.

“Al mismo tiempo, plantearemos que los préstamos de los organismos multilaterales también incorporen métricas ambientales alineadas con el Acuerdo de París, diferenciando los costos de financiamiento de acuerdo a la contribución de los países a los bienes públicos globales. Los compromisos deben demostrarse y la integridad ambiental debe ser recompensada”, resumió Arbeleche.

Además de la ministra Arbeleche, la delegación del Ministerio de Economía está integrada por el asesor en Economía Ambiental Marcelo Caffera y el director de la Unidad de Gestión de Deuda Herman Kamil.

Con la directora de la OMC

La ministra Azucena Arbeleche se reunió también con la directora general de la Organización Mundial de Comercio (OMC), Ngozi Okonjo-Iweala, y enfatizó que un acceso amplio y sin restricciones para que los países vendan sus productos en el extranjero contribuirá a un desarrollo sostenible y a crear empleos. En particular, la ministra se refirió a países abiertos como Uruguay, donde el libre comercio con el resto del mundo es un motor clave de crecimiento, inversión extranjera e innovación.

La directora general de la OMC y la ministra uruguaya participaron asimismo en un debate junto a Mafalda Duarte (CEO de Climate Investment Funds), Philippe Valahu (CEO de Private Infrastructure Development Group), y Noel Quinn (CEO de HSBC)

Arbeleche se reunió también con Helen Whately, subsecretaria del Ministerio de Economía del Reino Unido. Durante el encuentro, la ministra destacó la forma en que la estrategia de financiamiento de Uruguay busca alinearse con el cumplimiento de los objetivos ambientales del país, y el rol del sistema financiero internacional en movilizar y escalar recursos para impulsar inversiones sostenibles en los países.

En la reunión, la ministra destacó el liderazgo del Reino Unido, tanto en los asuntos de cambio climático y biodiversidad como en la Coalición de Ministros de Finanzas para el Cambio Climático, que Uruguay integra desde el año pasado.

Diálogo ministerial sobre cambio climático

La ministra de Economía participó en el panel de Diálogo Ministerial de Alto Nivel sobre Cambio Climático, enfocado en el financiamiento para un futuro cero de emisiones de carbono, que estuvo moderado por el ministro de Economía del Reino Unido, Rishi Sunak. El panel lo integraron también el secretario general de OCDE, Mathías Cormann; el secretario de Finanzas de Filipinas, Carlos Domínguez, y la directora ejecutiva de NatWet Group, Alison Rose.

“¿Qué progreso se ha logrado para desarrollar un sistema financiero que apoye un futuro neto cero y resiliente al clima? ¿Qué medidas pueden tomar los Ministros de Finanzas para garantizar que este progreso continúe y genere un crecimiento sostenible para los países en desarrollo?”, fueron algunas de las preguntas sobre las que se centró el intercambio de opiniones de los participantes.

Arbeleche respondió que “ciertamente, hemos logrado avances en ese sentido. En el caso de Uruguay, es la primera vez que incluimos en la Ley de Presupuesto Nacional artículos que han internalizado los criterios de cuidado ambiental en la política económica, conocidos como Principios de Helsinki. Por otro lado, el Banco Central es ahora parte de la Red para Enverdecer el Sistema Financiero (Network for Greening the Financial System)”.

“La secretaria del Tesoro de Estados Unidos, Janet Yellen, decía en un panel anterior que estamos en un punto crítico y que los ministros de Finanzas tenemos un papel clave a jugar; eso es lo que tenemos que hacer.”

Arbeleche prosiguió diciendo que “en el camino de hacer progresos, si queremos movernos de las palabras a concretar acciones y resultados, es muy importante alinear los incentivos sustentables de los soberanos, las instituciones financieras, los inversores, los organismos multilaterales y la comunidad donante. Hemos encontrado en las reuniones anuales de BM y FMI del mes pasado muy buena disposición para desarrollar nuevos instrumentos financieros que permitan esta alineación de incentivos”. (Fuente: MEF).

Los puertos de Uruguay deben constituirse en hubs (centros de distribución) de las cargas nacionales, que son las que deben beneficiarse de mejores costos y servicios, y de los países vecinos, con los aportes del transporte terrestre de camiones y del próximo Ferrocarril Central, así como de dos ejes fluviales de suma importancia, como son el río Uruguay y la hidrovía Paraná-Paraguay.

Ese es uno de los focos de la labor que lleva adelante el área de Comercialización de la Administración Nacional de Puertos (ANP), que tiene la responsabilidad de marketing, comunicación, tarifas portuarias, condiciones y desarrollo comercial como líneas generales de trabajo, según explicó su gerenta, la contadora Ana Rey, en charla con Somos Uruguay Revista.

“El mercado uruguayo requiere que el crecimiento de carga se dé, y es el trabajo que tenemos por delante”, en particular, cuando el Ferrocarril Central esté en marcha y pueda sumarse al transporte de la producción forestal y del resto de la actividad agroindustrial del norte del país y del sur de Brasil, añadió.

Otro de los objetivos que se ha planteado Rey y su equipo de trabajo, no menos importante que el anterior, es el desarrollo portuario para la atención de los barcos de pasajeros que cruzan el Río de la Plata y de los buques cruceros de las compañías internacionales, actividades que comenzarán a crecer a medida que se vayan superando los efectos de la pandemia de COVID-19.

“Quiero destacar que el enfoque del equipo comercial es tratar de que el movimiento de los puertos uruguayos”, además del flujo de mercaderías y de la pesca nacional y extranjera, crezca también en el área de tránsito de turistas, tanto de “quienes puedan llegar a Uruguay por avión para embarcarse en un crucero como de argentinos que cruzan a Colonia del Sacramento, o de la actividad de las terminales deportivas”, comentó.

A propósito de los puertos deportivos, Rey informó que se instrumentó por decreto en noviembre el pasaje desde la jurisdicción de la Dirección Nacional de Hidrografía a la órbita de la ANP de las terminales de ese tipo de Carmelo, Piriápolis y la del muelle de Colonia del Sacramento.

“Por ley se pasarán en el futuro otros puertos deportivos, lo cual nos replantea un desafío comercial dirigido a la náutica, no solo al pasajero que cruza en barco, para brindarles toda una oferta turística integral, trabajo conjunto para el cual la ANP ya firmó convenios con la Intendencia de Colonia, y estamos patrocinando actividades que se desarrollan en ese departamento”, indicó. “La administración está enfocándose en negocios de pasajeros con la visión de la relación ciudad-puerto”, agregó.

Para la gerenta de comercialización de la ANP, “es un reto muy lindo, para los equipos que me acompañan en el área, encarar todo lo que es el turismo náutico fluvial”.

“La pandemia de COVID-19 afectó sustancialmente el negocio de cruceros y de pasajeros por ferri, pero ahora el tema se está retomando”, aseguró. Precisamente, y como aliciente para el turismo, la funcionaria dijo que el directorio de la ANP está apoyando a la Intendencia de Colonia, que el 9 de diciembre lanzará la temporada estival del departamento con la inauguración de las obras de remodelación de la histórica Plaza de Toros del Real de San Carlos y su zona circundante, como atractivo para el visitante.

¿Cómo ha sido el trabajo este año, con las dificultades que aún se afrontan por la pandemia?

En el 2021 nos propusimos fortalecer el negocio de la pesca nacional y de los barcos extranjeros que hacen captura en el Atlántico sur.

Se trabajó en darle impulso al proyecto de la terminal pesquera de Capurro (Montevideo), en busca de captar inversión privada para el desarrollo de la infraestructura complementaria en el muelle que construyó la ANP. Queremos que haya servicio de frío, de almacenaje y que se pueda dar valor agregado al sector.

También una delegación de la ANP participó en la Feria Internacional de Productos del Mar Congelados 2021 de Vigo (esa exposición de la ciudad noroccidental de España es una de las cuatro principales del mundo sobre el negocio de la pesca).

En dicha ocasión el directorio de la administración mantuvo contacto por primera vez con las autoridades del puerto de Vigo, no solo por este proyecto de Capurro, sino también porque se quiere trabajar la pesca de forma integral, para lo cual en estos casi dos años se marcó un lineamiento que acompaña las inversiones en proceso.

En este lapso, entre otras cosas, hubo actividades de barcos de pesca en el puerto de La Paloma y se han fijado tarifas especiales para operadores en Montevideo con el fin de que la flota del sector no se vaya del país.

¿Qué otros rubros se potenciaron?

De la misma manera en que se trabajó y se trabaja en la pesca impulsando la permanencia de la flota extranjera en Uruguay, hemos puesto la mira este año en el sector forestal.

Respecto de la cadena productiva forestal, están en marcha en el puerto de Montevideo las obras de la concesión de Tebesur para la salida de la celulosa fabricada por la empresa UPM, que viene cumpliendo con los plazos previstos en su cronograma. Mientras, se mantiene la exportación de chips y rolos de madera.

El desafío de la ANP es, justamente, que haya una fluida carga marítima vinculada a la industria forestal, tan importante para el país y que va a ir directo a la propia terminal del puerto de Montevideo de la principal empresa del sector.

Empero, el resto de los muelles del país bajo la órbita de la administración siguen operando en la actualidad con otros productores madereros. Las cifras en el puerto de Fray Bentos dan cuenta de un movimiento de más de 411.000 toneladas de madera entre noviembre del 2020 y octubre del 2021, de los cuales 82 % fue para la exportación.

La pandemia de COVID-19 dañó de manera especial el movimiento de barcos de pasajeros, ¿qué actividad se ha encarado para intentar su recuperación?

Respecto de los cruceros, esperamos que se den las condiciones sanitarias en toda la región, porque esos barcos atracan en varios puertos en su recorrido. Tenemos reuniones regulares con autoridades de las terminales de países vecinos, acción que lidera el subsecretario de Turismo, Remo Monzeglio, junto al vicepresidente de la ANP, Daniel Loureiro, y en la que se ha trabajado puntualmente en todo lo que son los protocolos.

Nosotros tenemos la capacidad, hoy y por los siguientes años, tanto en las terminales de ferri como para el embarque de cruceros, de atender la demanda prevista en razón de que la ANP opera directamente las terminales de Colonia y de Montevideo. Hemos trabajado muy bien con el Ministerio de Salud Pública, coordinando la vacunación en el propio puerto y practicando los hisopados requeridos.

Así que, en el negocio de turismo y de pasajeros, el puerto se ha puesto proactivo a pesar de las condiciones sanitarias adversas. No dejamos en estos años de trabajar la parte comercial, porque en definitiva los negocios no son para un año ni un día, sino que a veces se construyen en horizontes de dos a cuatro años, puesto que se requieren inversiones y que se conozca el producto.

También ya se confirmó nuestra participación en la feria de cruceros para la temporada 2022-2023 a realizarse en marzo en Miami, en un trabajo que se hace con todos los países de América Latina, dado que buques de este tipo que recalan aquí también lo hacen en Chile, Argentina, Brasil y otros países. Para este asunto hay un plan conjunto de la ANP con el Ministerio de Turismo.

También hay dificultades en transporte marítimo global, ¿no es así?

Sí, están faltando contenedores y bodegas porque el comercio mundial creció mucho más rápido de lo que esperaban los transportistas de las grandes compañías navieras. Igual se han batido récords de crecimiento del puerto, pese a que es de público conocimiento las dificultades que afronta la logística a nivel global.

El área de Comercialización de la ANP trabajó muy fuerte en torno a la actividad de la pesca, y viene fuerte el negocio de pasajeros enfocado con este nuevo rol de la administración. Entre noviembre del 2020 y octubre del 2021 el movimiento de cajas creció 22 %, con un total de 560.556, y en volumen aumentó 25 % en el mismo lapso.

En estos últimos 18 meses, pese a la pandemia, registramos un aumento del movimiento portuario. La parte sanitaria fue manejada por el sector privado y la ANP en forma excelente, con lo cual nunca se detuvieron las operaciones y hay mucha exportación de productos forestales, que es uno de los negocios más importantes que tenemos.

¿Cómo es la relación con los operadores privados de los puertos?

Estamos trabajando de consuno con el presidente de la ANP, Juan Curbelo, y el resto del directorio para mantener un diálogo abierto con todas las compañías navieras, ya sean las de portacontenedores —con ricos intercambios y encare de los problemas y las necesidades—, así como con las empresas de cruceros y las de ferri de pasajeros.

Para nosotros el cliente fundamental del puerto es el dueño del barco. Por eso, el viaje que hicimos a Vigo con el capitán Loureiro fue también para conversar con esos clientes (empresarios navieros). Igual actitud tenemos con las empresas que llevan la mercadería a la terminal, donde debe operar en forma eficiente. Pero si no tenés el barco para cargar o la disponibilidad de bodegas, el negocio se frustra.

Este fue un año en que se trabajó mucho en el diálogo con los armadores. Por supuesto que se dieron buenas condiciones operativas por parte del sector privado, salvo movilizaciones puntuales, respecto de lo que era el tema sanitario, los depósitos y los estibadores.

El puerto de Nueva Palmira, por ejemplo, mantuvo su nivel de actividad. Como el comercio exterior del país se mueve en más de 90 % por los puertos, se ve que toda la producción ha podido salir, más allá del alto crecimiento que se aprecia en las exportaciones de arroz y de carne, sin que hayan afectado los problemas puntuales, ajenos a la ANP, como son la falta global de bodega y de contenedores. A veces hubo días de espera, pero el sistema resistió ese empuje de crecimiento.

La forma de trabajo de Comerciales es actuar con las líneas que marca el directorio de la ANP y en diálogo con otros organismos, ya sean las cámaras privadas, los clientes y las intendencias departamentales. Existe una relación directa entre los equipos de los ministerios y de las intendencias, en la que estamos permanentemente nivelando información para dar respuesta a las necesidades.

¿Cuál es la situación de las hidrovías Paraná-Paraguay y del río Uruguay?

En lo que respecta a la hidrovía Paraná-Paraguay, se han recuperado muchas cargas de contenedores. Recordemos que en el puerto de Nueva Palmira hay dos terminales privadas en régimen de zona franca que acompañaron la operativa de Terminales Graneleras Uruguayas (TGU), que es la concesionaria del puerto, y a la fecha el movimiento allí se había mantenido en el eje de los 2,5 millones de toneladas.

Esta hidrovía está consolidada y cada vez más las empresas privadas apuntan a construir infraestructura. Hay una capacidad de bodegas para almacenaje del sector privado que se renueva de modo constante. La empresa Obrinel, en el puerto de Montevideo, realizó una tarea importante, con inversiones para ampliar la terminal granelera, y operaciones puntuales con la hidrovía, con barcos adaptados a captar esa demanda.

En particular, la hidrovía que se busca consolidar y que nos tiene trabajando a toda máquina al equipo de la ANP es la del río Uruguay, con los puertos de Paysandú y Fray Bentos como ejes del movimiento de las cargas.

Ahí sí coincidió con la falta de contenedores, con lo cual evaluamos que este ejercicio no puede medirse en volumen, sino en el trabajo que se hizo con productores de Artigas, fundamentalmente con exportadores de piedras preciosas, y con los de arroz de producción uruguaya, y también con los del sur de Brasil, para los cuales se aprobó un procedimiento con la Dirección de Aduanas para que puedan ingresar su carga a Uruguay desde el vecino país y así poder utilizar la hidrovía.

También debemos seguir trabajando en conjunto con el puerto argentino de Concepción del Uruguay, porque los recorridos de las hidrovías tienen varias terminales. Los puertos de Uruguay se deben complementar con los de Argentina.

El contador Álvaro Santiago, subgerente general de Cutcsa, conversó con Somos Uruguay Revista sobre la evolución de la utilización del transporte público previamente, durante y luego de la etapa más crítica de la pandemia, los costos que implicó mantener una brecha de entre el 20 y 30 % entre la oferta y la demanda, y las estrategias que está asumiendo la empresa para afrontar una caída estructural del consumo provocada por viajes que ya no se hacen en ningún medio de transporte, debido a las actividades online.
Santiago también se refirió al impacto de la vacunación en el sostenimiento de la demanda en diferentes ciudades del mundo y a la necesidad de un cambio de paradigma que dé otro papel al transporte público, en el que la persona y su movilidad —en vez del vehículo— estén en el centro de la política estatal

¿Hasta dónde podemos medir cuál fue el impacto de la pandemia?

Hoy estamos en el entorno del 80 % de la demanda prepandemia, lo que es mucho, porque creemos que hay factores estructurales de larga duración que van a hacer que ese 20 % de viajes que no se hacen en el transporte público ya no se realicen.

Se habla del teletrabajo, pero es “teletodo”: la gente, forzada por la situación, aprendió sobre compras, entretenimiento y educación online. Otro aspecto es el impacto en los ingresos de las familias derivado de la pandemia, que también provoca una retracción en la movilidad en ciertos sectores de la población que mayoritariamente son clientes del transporte público. Estamos intentando resolver la situación en coordinación con la Intendencia de Montevideo, a través de mayores subsidios y reducciones de costos, no estamos pidiendo todo lo que falta, hemos hecho una reestructura para reducir costos y asegurar la sustentabilidad en este nuevo escenario.

Esa situación, entonces, llegó para quedarse.

Creemos que estamos ante un escenario de transición, aunque lento, pero de transición al fin, porque en todo el mundo se están tomando medidas para desincentivar el transporte privado en determinadas áreas de las ciudades y fomentar el transporte público; por ahí podría haber un crecimiento, es una tendencia global, aunque no va a ser a corto plazo.

Acá se aprobó, hace unos días, la Guía para la Planificación de la Movilidad Urbana Sostenible, en la que participaron varios ministerios y las intendencias. Hay una guía con las pautas para todos los proyectos que involucren la movilidad, y van en este sentido de cambiar el paradigma y lo poco democrático que ha sido el esquema de la ingeniería de tránsito, que privilegia al auto en detrimento de las personas.

El mayor porcentaje de la vía pública es utilizado por el menor porcentaje de personas; el cambio de paradigma es poner en el centro a las personas y sus necesidades de movilidad. Ahora, lo que hay que hacer es aplicarlo.

¿Cómo venía evolucionando la demanda antes de la pandemia?

Hasta la pandemia veíamos un escenario de caída estructural, entre el 2009 y el 2018; en 2019 se estabilizó el mercado, llegamos a crecer un 1 % respecto del año anterior, con un mercado de 255 millones de boletos. Ya veníamos trabajando en una reestructura para reducir costos y ser más eficientes.

Pensamos que habíamos llegado a un piso y nos estábamos enfocando en mejorar los servicios y alimentar ese crecimiento, y vino la debacle de la pandemia. A nivel global, el impacto fue muy similar en casi todas las ciudades, la movilidad cayó a un 10 %, 20 %, y luego vino una gradual recuperación.

A fines del 2020 llegaron esos brotes que impactaron en la demanda, luego vino una cierta tranquilidad, y a continuación la explosión de marzo, abril y mayo. Con la vacunación, la curva de contagios tuvo más tarde una caída abrupta, lo que llevó a cierta normalización de la actividad.

Hoy estamos ofreciendo el 100 % de los servicios, con una demanda del 80 %, que es bastante similar a la de varias ciudades europeas. A lo largo de toda la pandemia mantuvimos una oferta de entre el 88 y el 100 %.

En general, siempre hubo entre un 20 y 30 % de sobreoferta. Hay una decisión política, nosotros asumimos dar el mejor servicio posible en estas circunstancias, y lo que tenemos que discutir es cómo se financia esa sobreoferta.

Hoy tenemos más coches sin guarda, redujimos nuestro salario, las empresas quedaron en la paramétrica sin rentabilidad de capital. Todo eso pone una parte de lo que falta, la otra parte la ha puesto el gobierno nacional y la Intendencia.

Empezamos a gastar más de 10 millones de pesos mensuales extra en sanitización de unidades y terminales. Hoy la estrategia es distinta, porque está comprobado que el contagio es más bien aéreo y no por contacto; entonces estamos teniendo una estrategia de verificar la ventilación de las unidades, porque es mucho más productivo para evitar el contagio que la simple limpieza de las superficies, donde el contagio es mínimo.

También tuvimos un criterio para cuarentenar muy estricto, porque no solo cuarentenábamos al contacto de positivo, sino también al contacto del sospechoso de positivo.

¿Cuál es la situación del transporte en Montevideo en comparación con otras ciudades del mundo?

Nosotros somos miembros de la Unidad Internacional de Transporte Público y del Comité de Buses, donde están las principales ciudades del mundo. Madrid, por ejemplo, está muy parecido a nosotros, llegando al 80 %, con una estrategia de vacunación muy similar a la de Uruguay.

En Viena, por ejemplo, también están en el 80 %, pero es cuestión de días que caiga la demanda, porque ellos están en lo que llaman la cuarta ola, con 380 casos cada 100.000 habitantes, y están rezagados en la estrategia de vacunación; solo el 58 % tiene al menos una dosis. En Bruselas hay 58 % con una dosis, y están llegando a 450 casos cada 100.000 habitantes; también va a caer.

También hay otras situaciones, como la de Argentina o Brasil, que con distintas estrategias de vacunación no están teniendo estos números; el metro de Buenos Aires anda en el 50 % de la demanda previa a la pandemia, porque Argentina tuvo una estrategia de vacunación y de confinamiento distinta a la nuestra.

Entonces, lo que vaya a pasar con la demanda del transporte depende de lo que pase con las vacunas; vamos por el 100 %; el transporte es una actividad de demanda derivada, nadie se toma el ómnibus para disfrutar del viaje, se lo toma porque necesita ir de un punto a otro. Si el nivel de actividad decrece, no solo sufre el transporte. Si la gente se vacuna, como sociedad podemos tener una vida más normal, y la demanda del transporte va a ir recuperando niveles cercanos a los previos a la pandemia.

¿Cómo puede incidir la incorporación de ómnibus eléctricos en la reducción de los costos que el sector necesita?

El transporte eléctrico es, sin duda, el futuro inmediato, pero requiere dar pasos prudentes y monitorear en forma permanente la evolución de las tecnologías a nivel global. Es inevitable que haya avances importantes en mayor autonomía, menor tiempo de carga, lo que permite una sustitución de la flota sin impactos en la planificación.

Si yo tengo buses eléctricos con una autonomía de 250 kilómetros por jornada de trabajo, preciso aumentar la flota entre un 30 y un 40 %, lo que es inviable, porque, en vez de 1.000 ómnibus diesel, preciso 1.400 eléctricos.

Hoy hay avances de mayor autonomía y eficiencia en el consumo, ya hay una competencia de la industria europea con la industria china, y esa competencia asegura que va a haber una evolución tecnológica y también en materia de precios. Es razonable pensar que lo que hoy es un piloto para Montevideo, con 30 ómnibus, va a ir escalando, pero no va a ser en el corto plazo. Es indudable que hay que apostar a ese camino.

Surplus Internacional es una empresa que se dedica al desarrollo, la estrategia y la expansión de marca bajo el modelo de franquicias, y fue pionera en el sector en Uruguay. Su CEO, Gabriel Grasiuso, habló con Somos Uruguay Revista sobre la historia y el desarrollo de las franquicias en Uruguay y la región, las cualidades que permiten conectar a franquiciantes y franquiciados, el rol de la diplomacia en el desarrollo comercial y el valor de un modelo basado en la experiencia y la cercanía con los clientes. Con 20 años de trayectoria, la empresa opera en Paraguay, Brasil, Bolivia, Costa Rica y El Salvador, y está trabajando para instalarse en Estados Unidos, donde asesorará a las empresas que estén en condiciones de alcanzar ese mercado.

Grasiuso montó su primera empresa con 17 años en Durazno y la vendió para culminar sus estudios de marketing en Montevideo. Trabajó en Norteña como supervisor de ventas, y en el Maestro Cubano, y luego de diez años de experiencia corporativa decidió independizarse y comenzar a asesorar empresas. Surplus nació como una empresa de consultoría en general, y en el 2002, con la crisis, empezaron a llegar consultas sobre cómo concretar inversiones seguras. “Ahí comenzó a aparecer la figura de la franquicia con más fuerza, como un modelo de negocio probado, de bajo riesgo, del que se sabía poco”, explicó. Actualmente preside la Federación Iberoamericana de Franquicias.

¿Estaba extendido el modelo de franquicias en Uruguay cuando la empresa comenzó su actividad?

Las primeras franquicias que llegaron en esta etapa fueron McDonald’s y Radisson, en 1994; fueron los primeros modelos de negocio que empiezan a desarrollar franquicias. Hace 15 años hicimos la primera feria de franquicias internacional de Uruguay y ahí empezamos a hablar de franquicias, hicimos un seminario y eso se transformó en un evento anual en Uruguay. Hace 10 años que lo hacemos en Paraguay, y desde hace cinco años en Bolivia. Lo hicimos con mucho esfuerzo para ayudar a que el modelo de franquicias se conociera más.

¿Cómo se fue desarrollando la empresa?

Hemos sido los pioneros del sistema de franquicias en Uruguay, creando la Cámara Uruguaya de Franquicias en el 2008; fui el primer y el segundo presidente. En el 2010 abrimos la primera oficina de Surplus internacional en Paraguay.

Nuestra visión en aquel momento era trascender fronteras mediante casos de éxito, y cuando nos instalamos en Paraguay cumplimos y tuvimos que rehacerla.

A los dos años abrimos en Bolivia, luego Costa Rica, luego las vendimos como una franquicia nuestra y abrimos como franquicia en Brasil y El Salvador. Hoy estamos en seis países.

¿Cómo llegaron a esos países?

Lo de Costa Rica, por ejemplo, fue casi una causalidad. El Banco Interamericano de Desarrollo impulsó el primer posgrado de franquicias a nivel internacional, que buscaba preparar consultores en Costa Rica; nosotros nos postulamos para dar el posgrado y lo ganamos. Lo desarrollamos junto a Ecuador, Argentina, Colombia y Venezuela.

Hicimos una asociación con la Universidad de Ciencia y Tecnología de Costa Rica, y juntos preparamos a 30 profesionales en nueve meses para poder hacer consultorías de franquicias.

Con ese conocimiento acumulado nos fuimos quedando, y abrimos Costa Rica, que era lo más parecido a Uruguay, tributariamente, por su tamaño, acceso a la tecnología y educación.
Eso nos dio la posibilidad de entrar a Centroamérica y empezar a entender ese mercado.

Las marcas uruguayas tenemos el berretín de querer entrar a Brasil y Argentina, mercados que tienen casi todo lo que tenemos nosotros y son más grandes, entonces nos cuesta más.

Nosotros empezamos a buscar cuáles eran los puntos de unión en los que se habían desarrollado marcas como Lolita —con todo su desarrollo en 18 países—, y empezamos a entender cómo se movía eso, y entendimos que Centroamérica era un mercado interesante para las empresas uruguayas, al punto que abrimos El Salvador, donde tenemos una operación superexitosa, y estamos viendo Guatemala.

¿Qué otros planes de expansión tienen?

Estamos evaluando abrir una sucursal en Estados Unidos, porque estamos teniendo muchas solicitudes de marcas de la región. Estados Unidos es el país que tiene más regulado el mundo de las franquicias, las empresas sueñan con ir al norte, pero la mayoría no está preparada; hay que entender ese mercado, entender la legislación.

Cada estado de Estados Unidos tiene un sistema de tributación diferente, hay que armar estrategias para entrar, preparar un plan. Nosotros estamos preparándonos para eso, para que, cuando nuestros clientes vayan allá, podamos armarles su plan de ingreso a Estados Unidos.

A su vez, estamos trabajando con la Embajada de Estados Unidos, que nos está ayudando a contactar a una marca superreconocida porque tenemos un inversor para Uruguay, buscamos juntar las partes. Nos manejamos mucho con la cancillería, hacemos reuniones desde hace 15 años, trabajamos con Uruguay XXI.

¿Cómo es la institucionalidad del Estado uruguayo para concretar negocios?

Ha venido cambiando, estamos en una etapa de transición. Existe un sector diplomático muy activo comercialmente y que entiende su rol, que ayuda a la empresa; y hay otro —que está terminando, por suerte— que costaba hasta que te recibiera para presentarte. Hace seis o siete años que Uruguay está haciendo una apertura bien interesante.

¿Los acuerdos entre franquiciantes y franquiciados se enmarcan legalmente en acuerdos bilaterales con los distintos países?

En realidad, como son empresas jurídica y financieramente independientes y tienen tributaciones locales distintas, uno puede abrir una franquicia en cualquier lado.

Lo que tengo que entender es cómo hago la transición del know-how, el conocimiento, y los pagos.

Los negocios son entre partes y por lo general las franquicias venden servicios, lo que te permite trascender fronteras hasta sin tener que ir si quisieras (más allá de que tenés que ir a capacitarte y a presentar el servicio).

Nosotros aprendemos mucho de la experiencia, yo soy el presidente de la Federación Iberoamericana de Franquicias, una organización supranacional que nuclea organizaciones de 13 países. Por eso integro el Consejo Mundial de Franquicias y me reúno dos veces al año; eso me permite estar muy actualizado en los cambios legislativos, las leyes de no competencia, las leyes de tercerizaciones laborales. Está la jurisprudencia y vamos aprendiendo qué es lo que va pasando.

Esto se aprende, y el que cree que ya aprendió está en el horno. La franquicia es un sistema que no es perfecto porque lo aplican las personas; pero si lo aplicáramos bien, sería perfecto. El franquiciante tiene un modelo de negocios exitoso; el franquiciado tiene que tener un perfil adecuado para serlo y para esa marca, que son dos cosas distintas.

Parece ser algo difícil de garantizar a priori, porque es como recomendar a alguien.

Fracasan muy pocos, si le errás en el perfil o en la zona. Lo que pasa es que esto lleva un proceso; nosotros ayudamos a la empresa a armar la franquicia y a la expansión, que no es tan a la ligera, no es sacar de una galera un franquiciado: hay que saber a qué se dedicó, qué experiencia tiene; no es solo venir con la plata.

La empresa, para poder franquiciar, necesita una experiencia. Se dice que las condiciones para franquiciar son cinco años como mínimo, o tres años con dos locales operativos, esas son las condiciones mínimas para que la empresa pueda franquiciar.

Hoy todo es acelerado, y franquiciar se franquicia todo. No se puede franquiciar cualquier empresa, pero se puede franquiciar cualquier modelo de negocio.

Surplus se ha preocupado en estos 20 años por conocer los conceptos vinculados a las franquicias, y seguimos aprendiendo.

Hay que entender la cultura de la franquicia. Si vos estás dispuesto a invertir en mi marca, no es solo que agarro el dinero y que después te arregles como puedas, hay una asistencia, una estructura.

A veces la empresa no puede con su propio modelo, o le está yendo mal y quiere franquiciar para ver si agarra algo de plata, y ese no es el camino. Vos tenés que franquiciar si estás bien, para compartir tu éxito, para generar empleo formal, inclusivo e igualitario, que son tres condiciones que tiene la franquicia. Si todo eso pasa, generás plata; pero no es “voy porque necesito plata”, porque después el resto no lo puedo crear.

Es irresponsable comenzar un modelo de franquicias sin tener las condiciones internas resueltas.

En Surplus somos como los maestros del sistema en Uruguay. Tenemos un producto que se llama Franchises Open Tour, con el que salimos a recorrer el interior, a dar charlas gratuitas en centros comerciales, o donde nos reciban, para intercambiar experiencias de éxito; y tenemos también la feria de franquicias.

Pensamos hacer un foro de franquicias el año que viene, al que van a venir conferencistas de cinco o seis países, vamos a tener una muestra de franquicias bien interesante. Estamos viendo alternativas, siempre apuntando a compartir conocimiento y experiencia; de eso se trata la franquicia. Hasta el 2019 yo viajaba a once eventos por año, y el 90 % era a dar charlas y aprender de los otros.

La empresa ha sido exitosa en su rubro, ¿en qué características está apoyado ese éxito?

Nosotros creamos relaciones de largo plazo con los clientes, tenemos relación con nuestros primeros clientes hasta hoy, aunque dejemos de trabajar porque terminó el proceso.

Tenemos etapas, y no agarramos al cliente de rehén. Si estás contento y querés seguir solo, también tenés tu derecho. Aportamos valor al cliente y personalizamos el trabajo. Cuando llega un cliente, le decimos: “ojalá puedas franquiciar, pero estamos seguros de que nosotros nos vamos y te queda una empresa diferente”.

¿Cuáles son los principales desafíos de Surplus Internacional?

Estamos teniendo un proceso de transformación bastante interesante, la empresa se está transformando en un grupo, que va a hacer algo más grande, donde vienen sinergias e interacciones, y creemos que es por donde va el futuro. Nada es estático. Hace cuatro años tuvimos la intención de compra de una empresa muy importante, que quería ingresar a los mercados latinos y no conocía.

Decidimos en ese momento no vender la empresa porque pensamos que teníamos algo más para dar y creemos que acertamos, y ahora el desafío es ser parte de este grupo, abrir nuevos mercados en la región y en Europa, y seguir siendo serios. A veces ser serio es no ser simpático, pero te permite perdurar en el tiempo.