La tasa anual de inflación en todo el mundo, medida por el índice de precios al consumo (IPC), se aceleró hasta el 9,2 % en marzo del 2022, frente al 7,5 % de febrero del 2022, el 6,8 % de enero del 2022 y el 6,4 % de diciembre del 2021, indicó Valentina Stoevska, estadística superior en el Departamento de Estadística de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en el portal del organismo en internet.

La tasa de inflación de marzo del 2022 fue más del doble de la tasa del 3,7 % registrada en marzo del 2021. Este salto del IPC en 5,5 puntos porcentuales entre marzo del 2021 y marzo del 2022 constituye el mayor incremento en cualquier período de 12 meses desde el inicio de la serie en enero del 2019.

El aumento global de la inflación refleja los efectos de los bloqueos relacionados con el COVID-19 en el 2020 y el 2021. Sin embargo, más recientemente se ha visto impulsada por un incremento de los precios de la energía y los alimentos, especialmente desde el inicio de la guerra en Ucrania el 24 de febrero de 2022.

Este conflicto ha provocado una gran conmoción en los mercados de materias primas, alterando los patrones mundiales de comercio, producción y consumo de manera que probablemente los precios se mantengan en niveles elevados en los próximos años.

Según los datos del mercado mundial de materias primas de marzo del 2022, el trigo y el aceite son actualmente un 50 % más caros que hace un año. Los precios de otros cereales también están subiendo. Para los países importadores, estas subidas de precios suponen un importante obstáculo para el crecimiento económico y los medios de subsistencia, y pueden aumentar las tensiones sociales y políticas.

Los precios de los alimentos, en particular, se están disparando. En marzo del 2022 eran un 9,1 % más altos que en marzo del 2021.

Sin embargo, hay que señalar que los precios, especialmente los de los alimentos, estaban subiendo incluso antes de que comenzara la guerra en Ucrania. Las restricciones a la circulación transfronteriza de la mano de obra relacionadas con el COVID-19 y las interrupciones en las cadenas de suministro mundiales elevaron los costes de producción y redujeron la competencia. Las recientes subidas de precios provocadas por la guerra en Ucrania no han hecho más que agravar la presión de los precios existente debido a la confluencia de una elevada demanda y una persistente escasez de oferta.

No solo la oferta se vio afectada por la pandemia. La demanda y el gasto de los consumidores —sobre todo en viajes, ocio y otros artículos “opcionales”— se redujeron sustancialmente a medida que la gente se encerraba, se ponía de baja o se despedía. La fuerte caída de la demanda de algunos bienes y servicios provocó un descenso de los precios de ciertos artículos, como el combustible, en la cesta del IPC.

Como resultado, la inflación general de los precios de consumo se desaceleró a nivel global entre marzo del 2020 y marzo del 2021.

A medida que las restricciones relacionadas con la pandemia se fueron suavizando hacia finales del 2021, la creciente demanda, unida al aumento de los costes de la energía y del transporte, provocó un rápido incremento de los precios al consumo.

En todas las regiones, excepto en Asia oriental y sudoriental, la inflación anual se aceleró en el segundo semestre del 2021, especialmente tras la relajación de las restricciones relacionadas con el COVID-19.

El aumento de la inflación de los precios al consumo está teniendo un gran impacto en el nivel de vida de los hogares, especialmente en los de menores ingresos, que tienden a gastar una mayor parte de sus entradas de dinero en alimentos y otras necesidades.

Los hogares se enfrentan ahora a la perspectiva de un deterioro de las finanzas personales en el contexto de un crecimiento económico nacional más débil y un retraso en la recuperación tras la crisis.

Es posible que los próximos meses no traigan mucho alivio, dado que la respuesta a los nuevos brotes de COVID-19 en algunas ciudades chinas está perturbando la producción en ese país y afectando a las cadenas de suministro mundiales, mientras que la guerra en curso en Ucrania está creando una enorme incertidumbre con respecto a los precios de los productos básicos. (Fuente: OIT).

El ministro de Ambiente, Adrián Peña, conversó con Somos Uruguay Revista sobre el desafío de la cartera de construir un valor ambiental a la producción nacional, generando mediciones que estimulen la mejora en la calidad ambiental de los procesos productivos, a pocos días de la celebración del Día Mundial del Medio Ambiente, que llega este año a su 50.^o aniversario.

Destacó la trascendencia del proyecto Arazatí, que definió como la apuesta más ambiciosa en los últimos 150 años para mejorar la calidad del agua, y habló sobre la ejecución del plan nacional de gestión de residuos tras el naufragio del préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo a la Intendencia de Montevideo. Dio la visión de su cartera sobre el decreto que flexibiliza la caza, y las oportunidades de inversión que generan los proyectos sustentables. Para Peña, el desafío más trascendente del Ministerio de Ambiente es posicionar a Uruguay como un país sostenible.

Una de las apuestas principales que ha planteado para su gestión ha sido la concreción del proyecto Arazatí, para garantizar el abastecimiento de la zona metropolitana, y el tema de la calidad del agua. ¿Qué desafíos tiene el país en ese sentido?

El proyecto Arazatí es una de las soluciones planteadas al problema del abastecimiento de agua potable a Montevideo. Para nosotros este tema es bien importante, ya van tres veranos con luces amarillas encendidas sobre el abastecimiento del agua potable al área metropolitana, y el proyecto Arazatí es una respuesta. Nos permitiría por primera vez en la historia dejar de depender cien por ciento de una sola fuente, que es el río Santa Lucía, y una sola planta, que es Aguas Corrientes. Es un proyecto muy ambicioso, la mayor inversión en agua potable en los últimos 150 años; por lo tanto, le estamos poniendo muchas fichas. Con respecto a la calidad del agua, es todo un desafío, Uruguay tiene controlados sus efluentes industriales, tiene que avanzar en saneamiento, pero todo lo vinculado a la contaminación difusa es un desafío para adelante en un país que es productivo y que queremos que siga siéndolo. Incorporar la dimensión ambiental en los procesos productivos es clave para ir transformando esa realidad.

En diferentes ámbitos se habla del potencial de la coordinación entre el sector público y privado para concretar inversiones relacionadas con proyectos sustentables. ¿Qué es lo que se necesita para que dichos proyectos se realicen?

La coordinación entre lo público y lo privado es clave; pero quienes transforman la realidad son los actores privados. El Estado, el gobierno, puede establecer criterios marco, o determinado tipo de incentivos, o un rumbo en las políticas, pero en definitiva todo eso es un marco para que lo llenen de contenido los privados.

En el tema ambiental, y vinculado a la sostenibilidad, claramente la acción de los privados es muy importante. Para nosotros, avanzar en mediciones que terminen en certificaciones que puedan demostrar mejoras o un avance en el camino de las buenas prácticas es clave también para la obtención del financiamiento.

Hay un mundo para los proyectos verdes, para los proyectos sostenibles, y debemos lograr que esos dineros aterricen en Uruguay. Para eso hay que trabajar juntos y tratar de colaborar desde el sector público para que los privados alcancen determinados estándares. Allí hay todo un trabajo en conjunto; trabajamos en alianza con la Cámara de Industrias; con la Unión de Exportadores estamos trabajando y avanzando en la posibilidad de generar determinados sellos que certifiquen y que logren construir un valor ambiental de la producción nacional.

¿Cuáles son las expectativas del Ministerio de Ambiente para la próxima Rendición de Cuentas?

Aspiramos a un incremento presupuestal. No se trata de mucho dinero. Simplemente, teniendo en cuenta los desafíos que el ministerio tiene y algunas dificultades de funcionamiento de algo que en su comienzo costó dimensionar, y la construcción del Ministerio nuevo, estamos necesitando recursos imprescindibles como para cumplir la función para la que fuimos creados. Pero no son grandes números cuando uno ve el presupuesto nacional.

En materia de capacidad de control y fiscalización ¿cuáles son las principales urgencias del Ministerio de Ambiente?

 Creo que, para cumplir, el ministerio necesita ese refuerzo presupuestal. Cada vez son más las denuncias en temas ambientales: hemos tenido más de un 30 por ciento de incremento en las denuncias desde que existe el Ministerio de Ambiente. Tenemos que trabajar mucho cruzando información con otros organismos, y a su vez agregando inteligencia artificial, control a través de la tecnología; pero eso también necesita determinada inversión. Uno no se imagina un ejército de inspectores del Ministerio de Ambiente por ahí, pero sí la posibilidad de controlar con métodos más modernos.

¿Cómo evalúa el desempeño del ministerio en las gestiones relacionadas con las obras de UPM II y el Ferrocarril Central?

Los proyectos de UPM II y Ferrocarril Central son proyectos de alta complejidad que le insumen mucho tiempo al ministerio. Tenemos todos los meses una reunión de seguimiento, fundamentalmente con UPM II. Es importante estar a la altura de las circunstancias. El próximo año la empresa comenzará a operar, y allí necesitamos también algún recurso presupuestal para todo lo que tiene que ver con el control.

La realidad es que estamos trabajando para que Uruguay esté a la altura de las exigencias, con capacidad de controlar una de las plantas o la planta más grande del mundo de producción de pasta de celulosa.

Lo ha hecho bien con las otras dos fábricas de pasta de celulosa instaladas y debe hacerlo también en esta tercera, que tiene algunas complejidades mayores por su volumen, pero también por dónde está instalada.

¿Cómo afectó a la cartera el rechazo al préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo para la Intendencia de Montevideo y cuáles son las principales acciones en materia de gestión de residuos?

El rechazo del préstamo ha generado un cambio en lo que estaba planificado, en lo que tenían en cuenta los diferentes actores. Acá estamos llevando adelante el Plan Nacional de Gestión Integral de Residuos; es el primer plan que el Uruguay tiene en su historia con una visión nacional, con una visión integral. Una visión sistémica de la gestión hace que cualquier cambio en el sistema tenga consecuencias sobre otras partes del proceso. Básicamente eso fue lo que pasó; y ahora la Cámara de Industrias está analizando la nueva propuesta que la Intendencia hace de cobrar una tasa —todavía no está muy definido— basada en que la Intendencia estaría gestionando residuos que no son su responsabilidad. Estamos articulando entre la Cámara de Industrias y la Intendencia de Montevideo para encontrar una solución que vaya en un camino en que nadie pierda.

Notoriamente, en función de lo que teníamos planificado, no contar con ese dinero supone una dificultad, sin entrar en la discusión de si esto debía hacerse a través de un préstamo o si puede hacerse con financiamiento propio, pero sin duda esa inversión era necesaria para Montevideo. Luego, la discusión política yo la respeto desde la posición y la visión que cada uno tenga.

Hace unas semanas generó polémica la emisión de un decreto que flexibilizaba la caza. ¿Cómo vivió ese debate y cuál es el rol institucional del ministerio, dado que se ven confrontados diferentes intereses?

Sabemos lo polémico que el decreto ha sido. Había una voluntad y una aspiración de flexibilizar algunas cuestiones vinculadas a la caza; esto coincide con algunas cuestiones vinculadas a la actividad agropecuaria, ya que los jabalíes, por ejemplo, que son plaga, afectan mucho a la producción —sobre todo— de ovejas, y su caza durante el día es complicada porque son animales de hábitos nocturnos.

Entonces parece tener sentido que para alguna de estas especies se autorice la caza en la noche. Entendemos que cuando hay una superpoblación de alguna especie, como esta del jabalí, o —como puede pasar en algunas zonas— del ciervo axis, la caza puede ser un elemento de control.

A nivel de los técnicos, esto no es unánime. Nosotros vamos a analizar luego de unos seis meses de implementado el decreto cuáles han sido las consecuencias, y si algunas de las cuestiones planteadas por quienes han denunciado este decreto como malo se constatan. Eventualmente, si esto pasa, estaremos proponiendo algún cambio; mientras tanto, nos estamos reuniendo con todos los actores que nos han pedido entrevistas —que van desde varias organizaciones ambientalistas y animalistas a los propios cazadores que están organizados— para tratar de ofrecer respuestas que tengan sentido y que tengan que ver con la realidad de los hechos.

¿Cuáles son las acciones que usted entiende que debe hacer, sí o sí, antes del fin del período de gobierno?

 Avanzar en el agua potable para el área metropolitana, avanzar en el saneamiento en el interior del país, y que exista un punto de inflexión en la gestión de residuos en el Uruguay, donde tenemos un letargo importante.

Por último, y lo más importante y trascendente, trabajar en la dimensión ambiental de la economía nacional, en posicionar a Uruguay como un país sostenible en la producción de alimentos, pero construir ese valor ambiental, que se transforma en valor agregado. Posicionar a Uruguay como un país sostenible es el objetivo más trascendente del Ministerio de Ambiente.

El director de Ubesur, Gabriel Skliro, conversó con Somos Uruguay Revista sobre el inicio y el desarrollo de este grupo de supermercados de cercanía, el más grande del país, con 63 locales presentes en nueve departamentos. Skliro relató cómo fue la evolución de lo que resultó una herramienta para mejorar las condiciones de compra, en los años 90, hasta sellar alianzas estratégicas con proveedores y marcas, trabajar en la gestión comercial y la adopción de la franquicia Ubesur como el instrumento de integración y pertenencia al grupo.

¿Cómo fue el inicio de Ubesur y cuáles fueron los primeros obstáculos a superar?

A principios de la década del noventa, las grandes superficies comenzaron una expansión en el área metropolitana, y este hecho lo podemos marcar como la gran causa del surgimiento de los grupos de compra. Esta modalidad comercial busca, con la sumatoria de locales, la consolidación de pedidos a escala, logrando mejores negociaciones por el volumen a comprar. En 1996 nació el grupo de compras Fair Play, integrado en su mayoría por comerciantes del Cerro, Prado y Cerrito de la Victoria.

El primer desafío de un grupo de compras como lo era Fair Play, en que cada integrante planteaba en una reunión semanal diferentes negociaciones por volumen, era lograr un mínimo de organización administrativa.

El siguiente obstáculo a resolver era constituir una persona jurídica. En julio de 1997 se dio un gran paso, y los integrantes del grupo Fair Play pasaron a conformar Ubesur SA.

Contar con la persona jurídica le permitió al grupo dar un gran salto en lo referente a la gestión comercial. Pudo empezar negociaciones de compras directamente con empresas, realizar facturación de pedidos, picking, y funcionar en un local, tanto para las reuniones como para recibir y gestionar los pedidos de los locales integrantes.

¿Cómo se fue expandiendo Ubesur y en dónde está presente actualmente?

En el 2001, el grupo Fair Play, Ubesur SA, dio otro gran paso con la adquisición de un local con depósito con mayor capacidad locativa de aquel con el que estaba funcionando desde su nacimiento. Pero siguió siempre operando con la lógica de grupo de compra, es decir, con el funcionamiento semanal de un directorio, conformado por un representante de cada local integrante, en el que se realizaba la consolidación de los pedidos, y la recepción de las ofertas era responsabilidad de una mesa de compra integrada por directores designados.

Las actividades de promoción se reducían a un catálogo mensual de ofertas. En este período, entre el 2001 y el 2008, se profesionalizaron los procesos en las áreas de trabajo del grupo de compras, logística, administración, y además se creó la figura del encargado de compras. El alcance territorial del grupo Fair Play, Ubesur SA, se limitaba a Montevideo.

A finales del 2008, el grupo tuvo un ingreso importante de locales, todos en la capital, y a este crecimiento cuantitativo se le sumaron saltos cualitativos en los procesos comerciales.

En el 2009, como cierre de año, se resolvió realizar en forma conjunta una acción promocional destinada a clientes, con una serie de premios. Esta iniciativa no fue una acción menor: internamente significó el comienzo de acciones de venta y promociones a gran escala en forma unificada.

Y lo más importante, significó sellar la alianza estratégica del grupo con sus proveedores y las marcas que comercializan, que se plasmaba en convenios comerciales. Esta herramienta, la de los convenios comerciales, fue tomando una dimensión que en poco tiempo relegó la compra por volumen a un plano de acción puntual y táctica.

Ello generó que en el año 2012 se lograra una reconversión del grupo Fair Play. Se cerró el centro logístico y el grupo se transformó de una herramienta de compras a una de gestión comercial.

Se trabajó en el desarrollo de proveedores —negociación, desarrollo, ejecución y control de convenios comerciales—, y se profesionalizó el área de promociones y marketing. Se adoptó y desarrolló la marca grupo de supermercados Ubesur, abandonando la anterior. Una nueva etapa y una nueva marca, siempre trabajando como Ubesur SA.

En el 2017 se contrataron los servicios de un estudio jurídico auditor, Pérez Alfaro y Asociados, el cual nos recomendó la suscripción de un contrato entre Ubesur SA y sus locales asociados, en el que se reconoce el rol de intermediador comercial de Ubesur, y así elevar la jerarquía jurídica del grupo.

Ese año lo cerramos con 25 locales, 24 en la capital y el restante en la Costa de Oro. Seguíamos siendo un grupo netamente metropolitano.

La evolución luego fue muy rápida. Actualmente, al cierre de mayo, el grupo de supermercados Ubesur tiene 63 locales integrantes y está presente en nueve departamentos.

¿Cuáles fueron las decisiones más importantes que permitieron sostener el crecimiento del grupo?

Hubo un cúmulo de decisiones que a la postre resultaron como mojones, puntos de referencia en la vida del grupo Ubesur. Pero esas decisiones están precedidas de una lectura de la coyuntura del grupo y del mercado.

Se desarrolló un eficiente grupo de compras que evolucionó en capacidad logística y de procesos; y cuando los procesos fueron en otro sentido, se abordó con seriedad cerrar esa etapa y transformarnos de grupo de compras a grupo de gestión comercial.

Asumimos los desafíos de este cambio, comprometiéndonos en la mejora y profesionalización de procesos, y la formación de un equipo de trabajo para los nuevos fines y tareas. Esto llevó a que a esa mesa en la que debían comparecer semanalmente los representantes de los locales integrantes le quedara un rol de definiciones estratégicas, ya que todos los demás procesos eran liderados por el equipo de trabajo de Ubesur. Rompimos ese dogma central de los grupos, que es que el local debe venir al grupo para que exista funcionamiento, y generamos un equipo de trabajo que lleva el grupo al local.

Esto se sumó a otra decisión, la adopción de un contrato de adquisición de la franquicia Ubesur como la herramienta de integración y pertenencia al grupo de supermercados Ubesur.

¿Cuáles son los principales desafíos que deben enfrentar como grupo?

En el 2018 comenzamos a plantearles a nuestros colegas la posibilidad de firmar el contrato de franquicias; poco después Ubesur se enfrentó a la pérdida de 14 puntos de ventas, que fueron adquiridos por Tienda Inglesa para su nuevo proyecto Red Express. Estos locales significaban nada más ni nada menos que el 80 por ciento de la facturación del grupo inicial de Ubesur.

Cuatro años más tarde, y gracias al trabajo y el prestigio obtenido en el mercado, el grupo de supermercados Ubesur está integrado por 63 locales que tienen una facturación superior a los 600 millones de pesos mensuales. Es el grupo de supermercados de cercanía más grande del país.

El desafío central sigue siendo el objetivo planteado desde el primer día, mejorar la rentabilidad de nuestros locales; en un mercado más agresivo y más competitivo, mantener el profesionalismo, honestidad y transparencia en todos y cada uno de los procesos que llevamos adelante; otorgarles a nuestros integrantes y proveedores procesos de calidad diarios.

¿Cuáles son las metas planteadas en el corto y mediano plazo?

En el próximo semestre tenemos un plan de trabajo que comprende Ubesur 4, que es la campaña de medios más larga y ambiciosa hasta el momento, incluyendo TV abierta, radios de AM y FM, proyección de la pauta en las salas de Grupocine, redes sociales, circuito cerrado de TV y radio interna de Ubesur.

Buscamos, además de comunicar marcas y precios, fortalecer la marca Ubesur. Ubesur 4, o Ubesur “sponsor de tu ahorro”, también incluye participación como patrocinador de los árbitros del fútbol uruguayo.

Comprende también editorial interna o Ubesur News, un proyecto editorial bimestral en el que cada local tendrá un espacio para dar a conocer cambios, reformas y nuevos procesos al resto del grupo. En el espacio de Ubesur se actualizarán las distintas acciones vigentes en el grupo. También tenemos como desafío la apertura de una nueva oficina que tendrá como función principal el análisis económico de la venta del grupo, por acción y por categoría, y la generación de indicadores y propuestas para la mejora de los locales y los equipos comercial y mailing del grupo.