Marcelo Bernasconi y su hijo Lucas están al frente del restaurante La Criolla, una parrillada con 25 años de historia ubicada en el corazón de Punta Carretas.

En diálogo con Somos Uruguay Marcelo contó el proceso que lo llevó a comprar el restaurante en plena pandemia, las dificultades que debieron atravesar en estos años y cuáles son las nuevas propuestas para este año.

Asiduo visitante de La Criolla,  Bernasconi se enteró que la llave estaba en venta y si bien su experiencia en el sector gastronómico lo retraía, por las exigencias del sector, la identidad de La Criolla y su potencial lo hicieron considerar la oferta. Además, recordó que un amigo que vivía en Argentina, quería ser su socio en un emprendimiento gastronómico, lo llamó y se pusieron de acuerdo.

“Yo ya había tenido una parrilla en 2000,  la tuve tres años y después no me entusiasmó mucho más el tema gastronómico porque es muy complejo por distintos motivos, pero cuando surgió que vendían La Criolla, eso me hizo reformular el tema y me acordé de este amigo”, comentó.

A pesar de las restricciones de la emergencia sanitaria, Bernasconi confiaba en las posibilidades de La Criolla y contaba con la experiencia de su concuñado que trabajaba en el lugar.

“La agarramos en un momento de decadencia y tuvimos la suerte y la capacidad de poderla levantar, mantuvimos el nombre y la estética, mejoramos la carta en variedad y calidad, la decoración, hicimos hincapié en el tema del servicio y hoy en día es una parrillada en la que constantemente nos están pidiendo reservas, viene gente nueva, lo que quiere decir que se recomienda bien. El boca a boca es fundamental en la gastronomía”, expresó.

Este año, La Criolla comienza una nueva etapa con Bernasconi y su hijo como únicos socios, con un pequeño cambio de imagen y cambios en el menú. La Criolla, ampliará su horario -de martes a sábado en la noche y fin de semana al mediodía- y comenzará a abrir también de lunes a viernes al mediodía con un menú ejecutivo turístico.

Bernasconi destacó los altos costos que afronta el sector y señaló que los gastronómicos no han tocado los precios en proporción al aumento de la vida:  “Ir a comer afuera hoy en día es mucho más barato que hace unos años”.

Consultado sobre la experiencia de trabajar con su hijo, Marcelo respondió: “Uno siente que está apoyando su hijo, y como padre siempre quiere que los hijos tengan la mejor base posible para que después se puedan desempeñar de la mejor manera en el futuro y yo estoy un poco cumpliendo esa premisa y tratando de acompañarlo, enseñarle y mostrarle que si querés algo, la tenés que pelear, la tenés que trabajar. Es como una doble satisfacción; a la vez que le estoy enseñando en la vida real, lo estoy educando y además compartimos un montón de tiempo juntos y eso hace que nos acerquemos más”.

Uruguay lidera en América Latina el Índice de Percepción de la Corrupción 2022, elaborado por la organización Transparencia Internacional y se ubica en el puesto 14 en el ranking mundial. 

Uruguay logró 74 puntos, uno más que el obtenido en 2021 y se ubicó en el primer lugar de la región en el ranking que mide la percepción de corrupción en el sector público de cada país, a partir de consultas a expertos y actores económicos y financieros. 

Para determinar la calificación de cada país se tienen en cuenta datos extraídos de 13 encuestas y evaluación de corrupción y datos extraídos del Banco Mundial y el Foro Económico Mundial.

El organismo expresó su preocupación por la falta de avances, en términos globales, en el combate a la corrupción y señaló que desde 2017 cada país registra avances mínimos o nulos. 

Sin embargo, en el caso de Uruguay logró pasar de 70 puntos en 2018 a los 74 actuales, con los que logró mantenerse como una referencia en materia de transparencia, y pasar del puesto 23 al 14, compartido con Canadá, Estonia e Islandia.

El ranking es liderado por Dinamarca, y le siguen Finlandia (2),  Nueva Zelanda (2) Noruega (4), Singapur (5), Suecia (5), Suiza(7), Países Bajos(8), Alemania (9), Irlanda (10), Luxemburgo (10), Hong Kong (12) y Australia (13). 

En la región, Uruguay es seguido por Estados Unidos en el puesto 24, Chile (27),  Bahamas (30),  Costa Rica (48) y Cuba (65). Brasil y Argentina se ubican en el puesto 94, mientras que Paraguay está en el lugar 137.

El informe completo

La Intendencia de Montevideo, la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) y el Laboratorio del Banco Interamericano de Desarrollo, lanzaron un desafío para empresas del sector privado aliadas a organizaciones de investigación, desarrollo e innovación que busca innovar en reelección inteligente.

El llamado está dirigido a empresas privadas y organizaciones que puedan presentar propuestas para el desarrollo de mecanismos de sensorización inteligente para contenedores. 

El plazo para presentar las propuestas vence a las 14hs del 15 de febrero. El proyecto seleccionado, que recibirá una financiación de cuatro millones 800 mil pesos, se conocerá el 3 de abril. 

El desafío tiene el objetivo de buscar una solución tecnológica que permita proveer información en tiempo real y optimizar la gestión operativa de residuos domiciliarios sólidos en la Intendencia de Montevideo.

Esto permitirá conocer el estado de recolección de los contenedores de la vía pública, reducir costos y mejorar la eficiencia operativa.

Montevideo Más Verde

Montevideo más Verde es una estrategia que apuesta a un cambio cultural, a través del uso responsable de los recursos, la organización inteligente de los servicios, la inclusión social de los habitantes, la generación de oportunidades y el cuidado de la diversidad.

Los interesados pueden consultar las bases del llamado y los formularios de inscripción o escribir por dudas a  Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..

El informe anual con perspectivas 2023 de Inversiones SURA proyecta un incremento global, aunque con una latente posibilidad de recesión, al menos en la primera mitad del año, donde será clave las políticas monetarias y la evolución de la situación geopolítica. 

“En la medida que los precios de materias primas se estabilicen, las presiones de la oferta comiencen a ceder y la desaceleración de la economía global pueda encauzar las presiones sobre el mercado laboral, es posible que la inflación continúe con su tendencia a la desaceleración hacia fines de 2023”, señala el resumen ejecutivo del informe.

Sura prevé un alto índice de volatilidad y la continuidad en la caída de las expectativas sobre los resultados corporativos. “Para la primera mitad del año, los activos de deuda podrían mostrar un mejor desempeño relativo, mientras que en la segunda podríamos observar comportamientos más favorables para los activos de renta variable”, señala el informe.

En lo local, el informe plantea una disminución de la inflación apoyada en la política monetaria, en la que se prevé una pausa en el aumento de las tasas y una paulatina suba del tipo de cambio.

“Luego de un año de buen desempeño para la actividad económica local, se espera un 2023 en el cual el crecimiento tendería a moderarse, con proyecciones de un incremento en el PIB en el entorno del 2,5%, impulsado principalmente por la demanda externa. Respecto a este punto, es importante destacar que, si bien se espera una caída de la demanda del sector agroexportador, esta sería parcialmente contrarrestada por la evolución de los precios”, sostiene el informe.

Leer el informe completo 

El presidente de la Cámara de Industrias del Uruguay, Fernando Pache dijo a Somos Uruguay que el uso del  Sistema de Pagos en Moneda Local (SML), que permite a los operadores de los países del Mercosur realizar pagos y cobros en sus monedas locales podría dinamizar el comercio exterior en la región y abogó por la reactivación de Consejo Industrial del Mercosur.

“Estamos proponiendo llevar adelante una herramienta de pago que existe entre los países pero que no se ha efectivizado que permite que el exportador uruguayo facture su mercadería en pesos uruguayo, y el importador argentino deposite en su banco central la cantidad de pesos suficientes como para poder cubrir la cantidad de pesos uruguayos de la factura, y después entre los bancos centrales encontrarán el mecanismo para lograr el arbitraje entre peso uruguayo y peso argentino”, señaló Pache.

Pache destacó que el presidente del Banco Central del Uruguay, Diego Labat, y las autoridades del Ministerio de Relaciones Exteriores y del Ministerio de Economía y Finanzas está trabajando “muy activamente” en la implementación del mecanismo.

El presidente de la CIU señaló que en diciembre el sector comenzó a plantear la posibilidad de implementar el mecanismo a las autoridades uruguayas y valoraron que el tema esté siendo tratado en la agenda comercial bilateral entre Argentina y Brasil.   

“Si Argentina y Brasil ya ven con buenos ojos el SML, me imagino que los brasileños comenzarán a exportar a Argentina en reales”, sostuvo Pache quien destacó también que el SML permitirá destrabar el comercio con Argentina, que ante la escasez de dólares extiende los plazos de pago, lo que afecta principalmente a las pequeñas y medianas empresas.

Por otra parte, Pache marcó la importancia de dinamizar el Consejo Industrial del Mercosur, que está integrado por los presidentes de las gremiales industriales de los países miembros, un ámbito que permite “dinamizar y entender las problemáticas y los objetivos” de los industriales en la región. 

El último informe de Política Monetaria del Banco Central del Uruguay augura que 2022 cerrará con un crecimiento de 5.4%, 2023 tendrá una expansión de la economía de 2.5% y 2024 del 3%.

El informe señala que durante 2023 el crecimiento estará impulsado por el consumo privado y las exportaciones netas, en un contexto internacional algo menos dinámico y con la incertidumbre de la evolución de la guerra de Rusia y Ucrania.  En 2024 el principal determinante del crecimiento sería el consumo privado, siguiendo la recuperación esperada de la masa salarial en todo el Horizonte de Política Monetaria.

En ese sentido, el informe destaca los efectos de la política monetaria implementada desde el BCU, con la suba de las tasas de interés, y su contribución a contrarrestar “el efecto de los shocks inflacionarios externos sobre los precios domésticos y sobre las expectativas de inflación”.

Para los próximos 24 meses, las expectativas de inflación de analistas, mercados financieros y empresarios se ubica en un promedio de 7.7%, y se plantea que en los próximos 5 años las expectativas podrían ingresar en el rango meta planteado con el gobierno, ubicado entre 3 y 6%..

En la reunión del 30 de diciembre, el Comité de Política Monetaria decidió un nuevo incremento de la tasa de política monetaria y la ubicó en 11.5%. “El Comité valoró positivamente el funcionamiento de los canales de transmisión de la política monetaria y tuvo en cuenta que las proyecciones de inflación de los servicios muestran un descenso algo más rápido que lo esperado en el trimestre anterior”, señala el informe que advierte que si bien no se anunciaron nuevas subas, se mantienen monitoreando la evolución de la la inflación y sus expectativas.

Leer el informe completo

El presidente de Juventud de Las Piedras, Yamandú Costa, habló sobre los orígenes del club y los valores que hoy sostienen el proyecto social y deportivo, a través de una alianza estratégica con el sector privado en la que se prioriza el desarrollo integral de los deportistas. Costa, de 56 años, nació en La Paz y se hizo socio vitalicio de Juventud de Las Piedras en 2000, para acompañar a Marcos Carámbula en el sueño de llevar a Juventud a la A. 

El 24 de diciembre de 1935 ocho jóvenes de Las Piedras fueron a jugar al patio del colegio salesiano San Isidro, como lo hacían todas las tardes. Esta vez, el cura se los impidió porque estaban trabajando en el armado de un pesebre viviente. Ante el impedimento de jugar en el Colegio, optaron por reunirse en la plaza y comenzaron a hablar sobre la creación de su propio club. Los hermanos Carlos María y Oscar Cabrera Bianchi, Hugo y Guzmán González Ruiz, Carlos Píriz Mac Call, Oscar Repetto, Roberto García Márquez y el futuro historiador Vivián Trías fueron los fundadores de lo que luego se transformó en Juventud de Las Piedras.

Costa señaló que el club que se creó como “un acto de protesta” luego se transformó en una referencia del club amateur, ingresó al fútbol profesional en la C, salió campeón de la B y ascendió a la A por mérito propio. Ese pasaje del fútbol amateur a la primera línea del fútbol profesional significó para la institución un endeudamiento importante, en el marco de la crisis de 2002.

“El club estaba muy comprometido económicamente e institucionalmente, estábamos inhabilitados por el Ministerio de Educación y Cultura, por la Asociación Uruguaya de Fútbol y con una deuda superior de un millón y medio de dólares”, recordó.

 “En estos últimos doce años hemos sido presidentes de un proyecto diferente en el fútbol uruguayo, que busca fundamentalmente la identidad del club con su ciudad y su departamento, formar no solo deportivamente sino en valores a los jóvenes, con énfasis en el estudio. Eso hace que el club haya pasado de estar cerrado a tener más de 1600 deportistas federados en diez deportes distintos”, destacó. 

El presidente calificó como “quijotadas” las inversiones concretadas en infraestructura y puso como ejemplo el centro comercial que funciona en el complejo deportivo que permitió, a partir de la inversión que hizo el club, que empresarios locales inviertan en la ciudad. Para Costa, desde el punto de vista del desarrollo local, el club es una industria sin chimenea que logró cambiar la fisonomía de la ciudad.

“Esa complementariedad de la inversión privada al servicio de lo público pasa a cambiar la ciudad de Las Piedras”, expresó Costa quien cuestionó la inmediatez que muchas veces se busca en las inversiones vinculadas al fútbol. “Nosotros como gente de campo, sabemos que hay que trabajar mucho, que hay que invertir mucho y el tiempo da sus frutos”.

Entre varias inversiones realizadas por el club, Costa destacó la creación de una ciudad deportiva de 20 hectáreas, con doce canchas de fútbol, hotel, restaurante, piscina y hogares para los jóvenes del interior que vienen a jugar a Montevideo. 

“Estos jóvenes muchas veces malogran sus carreras deportivas por venir a Montevideo a probar suerte en clubes que no los cobijan correctamente. Nuestra filosofía es tenerlos como en su casa, con una alimentación adecuada, atendidos por médicos, con todas las comodidades y fundamentalmente que finalicen sus estudios mientras se están formando como futbolistas ”, señaló.

Costa destacó el vínculo entre esta formación y los resultados deportivos y puso como ejemplo el caso del jugador de la selección sub 20 Valentín Gauthier o Pedro Milans que jugó el clásico de verano o el pase al América de México de Federico Viñas. 

“No perdemos el rumbo de nuestro verdadero compromiso, que es un compromiso social, las instituciones deportivas son verdaderas aulas a cielo abierto, con niños, mujeres y adolescentes formándose en valores, en el trabajo, en solidaridad, en dedicación, en disciplina, en hábitos y eso lo transmites jugando al fútbol”, expresó.

En mayo se realizará el primer congreso internacional del sector en Cancún

Entre el 11 y el 12 de noviembre se realizó en Caracas la Asamblea de la Federación Iberoamericana de Franquicias (FIAF), que reúne a representantes de 13 países de Iberoamérica y representa al sector en la Organización Mundial de las Franquicias

Somos Uruguay Revista habló con el presidente de la Cámara Uruguaya de Franquicias (Caufran), Marcel Burgos, quien destacó que Venezuela, el anfitrión del evento, se encuentra en un momento de apertura y expansión comercial, y puso como ejemplo que en este 2022, por primera vez en ocho años, se realizó la Feria de Franquicias de Venezuela.

“Estuvimos los 13 países presentes en Caracas y vimos directamente la realidad en la que está el país, el sector y las empresas. Hablamos mucho con empresarios y hablamos con la ministra de Comercio de Venezuela, Dheliz Álvarez, y otras autoridades que también visitaron el recinto y con las que intercambiamos sobre las franquicias y la región”, comentó.

Burgos dijo que el objetivo de la Cámara Uruguaya de Franquicias es apoyar a las empresas que quieren internacionalizarse desde Uruguay, y destacó el rol que puede jugar la Federación Iberoamericana de Franquicias en ese proceso. “Generamos vínculos con las cámaras de todos los países y, en base a eso, les podemos dar soporte a las marcas locales que tienen ganas de ir para distintos mercados”, agregó.

Durante la reunión de la FIAF, cada uno de los países que la integran presentó un informe con la realidad del sector. “Obviamente, Brasil, que tiene un mercado impresionante y también un desarrollo muy grande de todas las marcas, lidera con gran ventaja el continente”, señaló Burgos. También con los representantes de Argentina se habló sobre el desarrollo que están teniendo las marcas argentinas en el mercado local.

La asamblea tomó la decisión de realizar el primer Congreso Internacional de Franquicias, que se celebrará en mayo en Cancún, México. Burgos señaló que el encuentro va a tener “un contenido muy rico para todas las personas a las que les interesa conocer el sistema, tanto para empresas franquiciantes como franquiciados”.

Agregó, además, que para ese evento se esperan más de 200 personas, entre directores y gerentes generales de las principales empresas y marcas de cada uno de los países. De Uruguay van a asistir unos 15 representantes. “Creo que es un gran desafío, es la primera vez que se va a hacer”, dijo Burgos, y aseguró que, por las características de la organización del evento, se espera un contenido “de alto nivel”.

Consultado sobre las particularidades de Uruguay en el sector, Burgos respondió: “Uruguay es de los pocos países en el que las franquicias internacionales pesan más que las locales, estamos en 70-30: el 70 por ciento de las franquicias que trabajamos el modelo en Uruguay son internacionales, 30 por ciento son marcas nacionales. Hace poco era 80-20; eso ha marcado que las empresas nacionales se hayan volcado a modelos de franquicias para desarrollarse y crecer”.

Entre las fortalezas de Uruguay en el sector, Burgos destacó “la visión que tienen los empresarios desde afuera, que ven un mercado sólido, un país muy seguro”, y planteó que eso es lo que ha permitido que “grandes grupos, más allá de que somos 3 millones de habitantes, vengan a Uruguay a poner sus marcas o empresas”.

“Cada vez las marcas ven un mercado mucho más global y sin fronteras, usan las estrategias que pueden usar de acuerdo a cada uno de los países; Uruguay, por ejemplo, tiene zonas francas, y eso es lo que usan las empresas para ir conquistando los mercados, con un formato desde la inteligencia del negocio”, agregó.

En otro orden, Burgos destacó el cierre del 2022 en el sector y estimó que la Cámara culminará el año con 50 socios. “El crecimiento que ha tenido es exponencial, es el quinto año consecutivo que estuvimos en la Expo de la Asociación Rural del Prado con el pabellón de la Cámara. Se viene haciendo un muy buen trabajo y estamos seguros de que en los próximos años el crecimiento va a ser exponencial”.

El director de la División Limpieza de la Intendencia de Montevideo, Ignacio Lorenzo, conversó con Somos Uruguay Revista sobre la estrategia Montevideo Más Verde y las acciones que está llevando adelante el gobierno departamental, centradas en la innovación en los servicios y en la participación de la ciudadanía para cambiar la gestión de los residuos en Montevideo.

“Todas las acciones que venimos implementando en forma exitosa y positiva se enmarcan en la estrategia Montevideo Más Verde, que lo que busca es generar una nueva visión ambiental para la ciudad y el departamento, en donde los temas ambientales y su vinculación con los temas sociales están en el centro de la agenda de la transformación, con una mirada participativa, solidaria, y que tiene esa dimensión del cuidado entre nosotros y también del cuidado del planeta”, expresó.

Lorenzo explicó que dentro de Montevideo Más Verde está la nueva estrategia de limpieza y gestión de residuos, que tiene cinco pilares de actuación; la recolección mejorada y diferenciada, la valorización de residuos, la limpieza urbana, la inclusión social y la fiscalización.

“La recolección mejorada y diferenciada busca mejorar la gestión de la recolección incluyendo el uso de datos, con alternativas de gestión a la interna de la división. La recolección es diferenciada porque generamos las mejores herramientas y respuestas para los diferentes barrios de Montevideo, no damos la misma solución de recolección a todos los barrios, sino que hay soluciones a medida, que mejoran el resultado. También es diferencial en el sentido de poder profundizar en que la recolección esté separada: los materiales reciclables de los residuos mezclados”, señaló.

El director de Limpieza planteó que en el pilar de la valorización de residuos se logró una mayor recuperación de materiales reciclables y de segundo uso, es decir, no solo de elementos tradicionales como papel, cartón, vidrio y plástico, sino también de otros que requieren una gestión más innovadora, como los residuos voluminosos (muebles, electrodomésticos), que pueden tener un segundo uso o una recuperación de los materiales valiosos.

Según Lorenzo, la limpieza urbana —tercer pilar— es “una prioridad para los vecinos”, y señaló que es algo que históricamente ha quedado “un poco de lado” por tener una gestión traccionada por la importancia de la recolección de residuos. Sobre ese punto advirtió la necesidad de “darles una mirada fresca y actualizada a los temas de limpieza urbana”.

En cuanto al cuarto pilar, la inclusión social, Lorenzo dijo que es necesario “generar procesos de inclusión, de capacitación, de formalización en el empleo que permitan un ingreso estable, que puede ayudar a mejorar las condiciones de vida de clasificadores y clasificadoras”.

“El quinto pilar es el de la fiscalización. Nosotros tenemos un marco normativo bastante desarrollado; lo que tenemos que mejorar sustancialmente es el control y la capacidad de gestión de esa fiscalización para poder corregir conductas que son inadecuadas, tanto de los vecinos, que a veces hacemos mal uso del contenedor, como situaciones más graves, como puede ser una empresa que hace un descarte en un curso de agua”, subrayó.

Lorenzo explicó que, dentro de esta estrategia, la intendencia lanzó muchas acciones concretas como el programa Reciclando Barrio a Barrio, que implica una recolección dentro de las cooperativas o complejos de vivienda, con dos sets de contenedores plásticos; uno para residuos mezclados y otro para materiales reciclables. Destacó el hecho de que ese programa permite que el residuo no esté en la vía pública, algo que también ayuda a la trazabilidad de los materiales reciclables y colabora con la limpieza urbana.

“Al no estar el residuo un tiempo en la vía pública, hay una disminución sustancial de problemas de limpieza asociados. Eso ya lo estamos haciendo en 50 cooperativas y complejos de vivienda. El caso más paradigmático es Euskalerría 70, en el que viven más de 6.000 personas y ya estamos tratando antes de fin de año de cambiar todo el sistema de recolección de ese complejo de viviendas. La idea es llegar en el período de gobierno a más de 500 cooperativas y complejos de vivienda”, anunció.

Otro ejemplo son las acciones de Zona Limpia, con el número de WhatsApp 092 250 260 gracias al cual cualquier vecino puede mandar una foto y la ubicación de un contenedor, y la intendencia va a limpiar en menos de dos horas.

“Es un servicio que está siendo muy utilizado por toda la ciudadanía, creemos que es un excelente servicio. En lo que va de este año llevamos más de 180.000 acciones de limpieza realizadas y tenemos más de 20.000 vecinos y vecinas que hacen uso frecuente de la aplicación. Eso nos multiplicó por más de 30 la capacidad de respuesta”, comentó el director de Limpieza de Montevideo.

Somos Uruguay Revista conversó con Matías y Martín Fernández sobre la evolución de la empresa desde su creación, el crecimiento del Grupo Fernández, la incorporación de servicios que nunca se habían realizado en el país, como los requeridos para la instalación de las plantas de celulosa y los parques eólicos en los distintos puntos del país, y sobre el desafío de continuar expandiéndose en el área logística, incorporando recursos humanos calificados para que los camiones y equipos sigan rodando.

¿Cómo fue el inicio de la empresa?

Matías: La empresa tiene más de 100 años, es una empresa familiar que inició nuestro bisabuelo, José Fernández Cristobo, con caballos y carretas. Hoy estamos en esa transición hacia la cuarta generación, nuestros padres están queriendo salir un poco, aunque no sé qué tanto; porque si todo sigue como ha sido la historia, se van a terminar yendo a los 80 años. Recuerdo que a mi abuelo, en invierno, le pedíamos que se fuera temprano, para no pasar frío, porque estaba sentado en la puerta del galpón de la empresa, viendo a qué hora llegaba cada uno, controlando desde que los camiones estuvieran bien cargados hasta el estado de las cubiertas.

¿Dónde comenzó la empresa?

Matías: Hasta el 2003 estuvo en el barrio Aires Puros, hasta que mi padre y mi tío, junto con mi abuelo, decidieron salir del barrio, dejar las raíces, la historia que estaba instalada allí, para probar otro sistema de trabajo, siempre enfocados en el tema del transporte, y especializarse en transportes de carga sobredimensionada, ya que contaban con clientes de muchos años, clientes con los cuales hemos ido creciendo juntos y planificando transportes con cargas cada vez más grandes; hasta ese entonces todo era construido en Uruguay, apoyando a la industria nacional. Se fueron en el 2003, durante la crisis, y arrancaron casi de cero, manteniendo como nombre comercial el apellido, pero marcando otro perfil; así salimos como Grupo Fernández.

La idea era cambiar la imagen y enfocarse en el transporte carretero a nivel nacional, con esa impronta y esas ganas que tenía mi abuelo, que se ha ido transmitiendo de generación en generación. Nosotros andamos entre los camiones desde los 4 o 5 años de edad, y cada generación ha puesto su granito de arena. Mi padre y mi tío llevaron a otro nivel la empresa y la profesionalizaron, nuestra idea es seguir por esa línea.

¿En algún momento se manejó la posibilidad de cerrar la empresa?

Martín: Durante la crisis del 2002-2003. Fuimos afectados, como a todos, nos bajó el trabajo, y eso nos obligó a reestructurarnos. Ahí fue que la empresa hizo un clic, la familia se separó en partes, las cosas venían mal y había que seguir otro camino. A veces salen cosas buenas de las crisis, uno aprende de los errores y es lo que venimos aplicando desde ese tiempo; si hubiéramos seguido como veníamos, quizás hoy no estaríamos acá.

Matías: El cambio era necesario; si bien era una empresa familiar, siempre se manejó como una empresa, y cuando las ideas van por distintos caminos tiene que haber un quiebre para arrancar de cero. Por aquel entonces cada uno se fue con lo que le correspondía, que eran dos o tres camiones viejos, y ahí arrancaron, trabajando de sol a sol; nuestros padres no estaban nunca en casa. Estas son las cosas malas del transporte: para dar un buen servicio a los clientes es necesario dedicarles tiempo que se lo quitamos a nuestras familias, y por esta razón es que estamos incorporando más recursos humanos, para así ganar en tiempo de calidad con la familia.

¿Alguna vez pensaron en hacer otra cosa?

Martín: Hoy no me imagino haciendo otra cosa y, además, los camiones los tenemos impregnados en nuestro ADN.

Matías: Yo desde chico siempre dije que era esto lo que quería hacer. Por momentos es cansador, porque estamos todo el tiempo trabajando; a veces es agotador, pero es lo que nos apasiona y es lo que sabemos hacer; los camiones y la interacción con el personal y los clientes es algo que nos enriquece.

¿Cuál es la realidad actual de la empresa?

Matías: Desde el 2018 hemos apostado a las certificaciones de calidad, nos metimos en el mundo de los procedimientos, manuales, registros y demás, que era algo totalmente desconocido para nosotros, con la idea de ir mejorando la gestión y profesionalizarla, poniendo la casa en orden

 Hemos crecido en recursos humanos: hoy tenemos más de 60 empleados, unos 45 choferes y 15 en talleres, operaciones, terminal logística y administrativos. Siempre hablamos de los camiones, pero la parte administrativa es la que da soporte a los operativos, para que los camiones rueden y el servicio sea eficiente. Hace dos meses incorporamos un área de Recursos Humanos, que son asesores externos a la empresa, pero que están dentro de la empresa para poder acompañar ese crecimiento. Una vez que empezás a crecer, y cuanta más gente tenés, es necesario ese soporte, porque si no, se te va todo de las manos.

También incorporamos a una figura nueva, que es un gerente de operaciones de la terminal logística, para poder empezar a delegar o definir algunas operaciones o temas puntuales.

Desde el punto de vista del servicio, ¿cuáles son los objetivos?

Matías: Nosotros siempre decimos que somos fanáticos o, más bien, enfermos por el servicio, no nos gusta fallar nunca. Mi abuelo siempre repetía eso de “vocación de servicio”. Tenemos una flota moderna y estamos preparados para transportar todo tipo de mercaderías, desde una caja de 5 kilos hasta un molino eólico; lo único que todavía no hacemos es lo que se denomina “última milla” (el movimiento desde el centro de distribución hasta el destino final). Tenemos camionetas chicas para transportar cualquier cosa y hemos participado en todos los grandes proyectos que se presentaron en Uruguay. En Botnia, hoy UPM, dimos el soporte al transporte para el armado de la planta; después vino Montes del Plata; también participamos en el transporte para el armado de todos los parques eólicos, y este año finalizamos con los transportes para UPM2.

Con Botnia adquirimos el equipamiento para hacer todos los transportes especiales, de maquinaria o de partes de la planta con dimensiones que no se habían transportado nunca, y menos en el puerto de Fray Bentos.

Como no teníamos el know how para ese tipo de equipos, nos contactamos con empresas extranjeras que sí lo tenían y nos enviaron personal para capacitarnos y acompañar las primeras operaciones que se realizaron. En cuanto a nuestra terminal, hoy contamos con toda la maquinaria necesaria y el soporte de todas ellas: reach stackers, autoelevadores de 2 a 30 toneladas, eléctricos y a gasoil, realizamos consolidaciones y desconsolidaciones de todo tipo de mercaderías, trincado de maquinaria, depósitos con rackeados y piso disponible a cielo abierto.

¿Cómo ha afectado a la empresa el proyecto del Ferrocarril Central?

Matías: En este momento nos ha afectado para bien, ya que estamos haciendo un montón de transporte al consorcio; hemos trasladado rieles, maquinaria. No sabemos cómo va a ser una vez que quede operativo el tren.

Martín: Yo creo que no va a interferir mucho.

¿Cómo les afectó la crisis logística internacional?

Martín: Complica el día a día del trabajo, porque llega todo junto y se genera un cuello de botella. Se hace muy pesado en los primeros días de la semana, no es parejo el trabajo y Uruguay es el último puerto, lamentablemente. Embarques que tendrían que ser quincenales, a veces llegan juntos.

¿Qué objetivos se plantean para los próximos años?

Matías: Queremos seguir creciendo. Estamos aumentando los recursos humanos para mejorar la gestión; nuestra idea es poder crecer, captar nuevos clientes y ampliar el servicio. Tenemos 7.000 metros cuadrados de depósito cerrado en la terminal logística para almacenaje de mercadería, y nuestra idea es crecer en los depósitos, siempre para tener más trabajo. Nuestro objetivo es que los camiones rueden, y cuanto más le podamos anexar al transporte, en lo que es servicio de almacenaje, le damos más rodamiento a los camiones.

Cien años de la empresa

1913 – José Fernández funda la empresa José Fernández Cristobo, situada en la calle Constitución esquina Hocquart, basada en transporte de madera con carros y caballos.

1930 – Compra un terreno de 5.000 metros cuadrados en Aires Puros, donde construye su casa, y el espacio le permite almacenar los carros y sus caballos.

1946 – Un incendio destruye las instalaciones y se pierde todo. Salen ilesos los nueve hijos de los propietarios y sus caballos.

1950 – Se compran los primeros camiones Internacional, de ruedas macizas, que le permiten a la empresa llegar a La Paz, Las Piedras y algunas veces a Santa Lucía.

1960 – Se compran camiones más potentes, Aclo Leyland, junto al desarrollo de los primeros semirremolques, que le permiten transportar granito desde Soca, San José, Rosario y Colonia.

1962 – Fallece el fundador de la empresa por un ataque al corazón, y la familia nombra a José María Fernández director de la nueva empresa José Fernández Cristobo SA. En este período se construyen, en talleres propios, los primeros semirremolques de tres ejes que se usarán para crear la escollera y el futuro puerto de Montevideo.

1970 – Se continúa trabajando con todas las empresas importadoras de maderas y con las canteras nacionales de piedras.

1980 – Discrepancias entre los hermanos hacen que José María Fernández abandone la empresa y cree Transportadora Fernández y Cía. Ltda., que amplía su mercado al transporte internacional con Brasil y Argentina, principalmente.

1990 – Continúan creciendo, atendiendo la instalación de una empresa canadiense en la localidad de Mal Abrigo, la minera San José y el hotel Conrad, entre otras.

2003 – Con la llegada de nuevos integrantes de la familia Fernández, se crea Grupo Fernández junto a nietos, hijos y sobrinos, y dirigido por José María Fernández, para consolidar el negocio. Se constituye una joint venture con las empresas más reconocidas del segmento de carga pesada para enfrentar los grandes proyectos que se instalarán en el país.

2005 – Se compran equipos de punta que dan a la empresa un diferencial en el mercado, para atender los requerimientos de Botnia, UTE (con sus molinos eólicos) y Montes del Plata, entre otros.

2013 – Grupo Fernández compra un predio de 65.000 metros cuadrados en camino Tomkinson 2898, donde se construye un galpón de 3.000 metros cuadrados para el almacenamiento de mercaderías y así continuar apostando a la mejor atención de los clientes.

2018 – Se comienza con la primera etapa (50%) de la renovación de la flota, incorporando nuevas unidades con mejor tecnología y rendimiento.

2020 – Se continua con la renovación total de la flota, quedando en un 80 % de unidades actualizadas y se construye un nuevo galpón de 2.000 metros cuadrados en la terminal logística.

2023 – Se proyecta la construcción de 5.000 metros más de galpón, comenzar la tercera renovación de flota completa e incorporar equipamiento según la necesidad de nuestros clientes que estamos analizando en conjunto con algunos de ellos y festejar nuestros primeros viejos 20 años de esta etapa en GRUPO FERNANDEZ.