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Lunes, 28 Noviembre 2022 09:22

“Nuestras referencias siempre son buenas”

Escrito por

Con Alejandro Ichart, director de De Marco

De Marco se creó a mediados de la década del treinta. En sus inicios se dedicaba a la fabricación de cocinas, transformadores, reguladores de voltaje y componentes para radio. Ante algunas diferencias entre los socios, Nicolás de Marco decidió vender la empresa, que fue adquirida por el padre de Alejandro Ichart, hoy director de De Marco. Alejandro Ichart es parte de Club Somos Uruguay.

“Al comprar la empresa, Nicolás de Marco le pide a mi padre para trabajar honorario un tiempo más hasta que decidiera retirarse. Mi padre le dijo que se quedara a trabajar en De Marco el tiempo que quisiera, pero remunerado y con todos los derechos, y ahí se creó una linda relación entre mi padre y don Nicolás”, comentó Ichart en diálogo con Somos Uruguay.
La empresa continuó evolucionando, a base de la fabricación de todos los elementos que vendía, anexando algunos rubros y abandonando otros, hasta que en noviembre de 1982 se vio al borde de la quiebra, debido a lo que se conoce como la ruptura de la “tablita”, que era la referencia que daba el gobierno militar para predecir el tipo de cambio.

“La empresa se vio fuertemente afectada e iba a dejar de existir, porque lo que antes funcionaba ya no tenía consumo, la empresa no andaba. En ese momento hubo un llamado a licitación muy grande de la empresa Paycueros, para una instalación de estanterías metálicas, y nos presentamos. Mi padre reunió a todo el personal —que estaba a punto de pasar al seguro de paro—; los citó a todos y les dijo: ‘Tenemos una oportunidad, vamos a participar de esta licitación; y si llegamos a ganar, vamos a tener que trabajar en dos turnos, uno acá en Montevideo y otro en Paysandú haciendo el montaje’. Ganamos la licitación y ese fue el primer puntapié, ahí empezamos a hacer las primeras estanterías y nos metimos en el mundo de la logística. La empresa cerraba de hoy para mañana, pero surgió eso, se ganó esa licitación y esto le dio como seis meses a la empresa. Después que subsistió y pasó la tormenta, nos reinventamos, pasamos a ser otro tipo de empresa.”


La licitación llevó a la empresa a una reconversión que implicó que dejara de producir componentes de transformadores y pasara a fabricar estanterías y muebles metálicos. “Empezamos a ganar muchas licitaciones del Estado: para el Poder Judicial, para la Dirección General Impositiva, para Primaria; se vendían muchos muebles metálicos para ellos”.

Otro punto de inflexión en la historia de De Marco fue el momento en que decidieron comenzar a importar y dejar de fabricar, lo que le permitió a la empresa diversificar su oferta.

“Tuve un viaje a China, por un tema personal; me invitaron a una feria de aeromodelismo, que era un hobby para mí. Me fui a China en el 2007 y pensé en la posibilidad de empezar a importar, y la empresa se transformó nuevamente: dejamos de fabricar lo que era muy caro y empezamos a importar lo que era más barato y tenía mejor terminación. Ese fue el camino que tomó la empresa. Hoy solo fabrica lo que tiene una entrega especial y rápida, y todo lo demás lo importa de China, de Brasil, de Argentina, de Italia, de Israel y Colombia. Ya teníamos problemas de competencia con otras empresas que importaban, y decidimos ir un paso más allá, fuimos unos de los primeros en nuestro rubro en empezar a importar de oriente”, comentó Ichart.


El tercer gran cambio de la empresa ocurrió hace unos ocho años, cuando De Marco decidió, manteniendo el rubro de logística y soluciones para depósitos y comercios, incorporar sillas y muebles importados, lo que implicó sumergirse en un sector dinámico en el cual las tendencias del diseño y la innovación en materiales tienen su lugar.


“Eso para nosotros hoy es un motor muy importante. Tenemos muy buenos productos, muy competitivos en precios; eso nos abrió muchas puertas porque el producto es diferente. Cuando uno compra algo para un depósito, compra lo más barato; pero cuando comprás equipamiento, querés que tu empresa, tu casa o tu oficina esté linda; cuando compras una silla, querés que te dure, sentirte cómodo. Nosotros encontramos una veta para darle al cliente un excelente producto a un precio accesible. Ahí fue como otro clic, descubrimos un mundo nuevo del que no sabíamos nada”, agregó.

Consultado sobre cuál es la característica que atraviesa a la empresa en toda su historia, Ichart respondió: “Con las empresas que trabajamos siempre terminamos bien; somos superhonestos en el sentido de que jamás le vamos a vender un cliente una cosa que sabemos que no le va a servir. Capaz que al tipo no le funciona, pero no es porque yo haya pensado: ‘Le hacemos la venta y chau’. Yo soy de los que a veces te dicen: ‘Te recomiendo que no pongas esto’, perjudicando la venta de la empresa, porque sé que no le va a andar. Por eso, cuando hacemos las instalaciones y terminamos los trabajos, siempre quedamos muy bien con los clientes. Eso nos caracteriza, el boca a boca es excelente, y nuestras referencias siempre son buenas.”

Alta Cocina es una empresa de asesoramiento, servicios, fabricación, importación y ventas de máquinas comerciales para gastronomía, con más de 15 años de trayectoria. Su fundador, Danny Simón, habló con Somos Uruguay sobre el comienzo del emprendimiento, hijo de la crisis del 2002, y sobre cómo fue empezar de cero con 42 años.

¿Cuál es el origen de Alta Cocina como empresa?

 Empezamos de una forma muy particular. En el lugar donde tenemos la empresa teníamos un autoservice, y debido a la crisis del 2002 tuvimos que cerrar, y decidimos dejar toda la maquinaria, porque si la vendíamos no íbamos a solucionar nada. Ahí salí a trabajar: trabajé en el Géant para la multinacional Kraft Food, para impulsar las ventas, y después surgió la posibilidad de trabajar en Caras y Caretas, también para aumentar las ventas en los quioscos. Después de ese pasaje estuve un tiempo complicado en lo laboral, y fui a parar a la puerta de la Tienda Inglesa de 8 de Octubre y Raissignier; vendía caramelos… caramelos o lo que fuera: lo ponía en la mesa; hacía eso y feria. Un día no aguanté más, porque no se hacía un mango, entonces junté todo y me fui para mi casa y me puse a hablar con mi padre, que me dice: “Mirá que a veces a solución la tenés en la puerta de tu casa y no te das cuenta. ¿Por qué no te ponés a vender todo lo que tenés acá?”. Teníamos las cosas del autoservice, así que abrí la puerta y empecé a sacar las cosas para afuera. Los primeros dos días no vendí nada, y después empecé a vender; uno me ofreció 10.000 pesos por las góndolas, y yo se las tiré por la cabeza, porque no tenía un peso. Después un muchacho que tenía un almacén me dijo que le sobraba una cortadora de fiambre usada, si no la quería comprar; y dudé, pero la compré a 2.500 pesos. Cuando me aparecí con la cortadora, mi señora, Jaqueline, me decía que teníamos que vender, no comprar. Al otro día paró una camioneta y me preguntó cuánto valía. “Vale 5.000 pesos”, le dije. La enchufamos, comprobamos que anduviera. El hombre sacó 5.000 pesos del bolsillo y me los dio. Ahí empezamos.

¿Cómo se fue desarrollando el negocio?

Allí me di cuenta de que ese rubro a nosotros nos caía bien, entonces comenzamos a buscar otros artefactos para comprar y vender; primero cosas usadas, las reparábamos, las poníamos en buen estado y las vendíamos; hasta que surgió la posibilidad de comenzar a vender productos nuevos. Y ahí empecé a pensar cómo hacer para importar; no sabía nada, nadie me decía nada, no sabía por dónde arrancar.

¿Cómo se concretó la primera importación?

Fue como la ley de la atracción. Yo estaba trabajando, suena el teléfono y me dicen que quieren hablar conmigo de Turquía. Era alguien que quería tener una reunión, venía para Uruguay, Argentina y Paraguay, y nos eligió a nosotros, no sé por qué; nosotros ya teníamos página web y estábamos vendiendo un poquito más. Un día paró un remise, y era el turco —que hablaba mejor español que todos nosotros—. Con él y otra persona más trajimos esa mercadería de Turquía, y fue como tocar el cielo con las manos.

Le pedí a mi señora a ver si se animaba a dejar el trabajo en Arcor, ella me creyó y se vino a trabajar conmigo, y ahí fuimos creciendo un poquito más.

¿Cómo era el precio de los productos de Turquía para nuestro mercado?

 Era una mercadería muy buena: freidoras, heladeras bajo mostrador, hornos y lavavajillas; todas máquinas muy buenas, pero eran caras y se vendían muy lentamente. Yo había conocido a una muchacha que recién había empezado a trabajar en una empresa de transporte, y ella me orientó para traer la mercadería de Turquía.

¿Tuvo que pedir financiamiento para hacer la importación?

No, me acuerdo de que había llegado a tener 30.000 dólares, y eso lo puse todo en la mesa para traer la mercadería, y no dio los frutos que tenía que dar porque se vendió muy despacio; la plata no la perdés, pero no es lo mismo vender lento que vender rápido.

¿Cómo fueron creciendo luego de esa primera importación?

 Internet nos abrió muchas puertas. Cuando yo me inicié, Mercado Libre era muy democrático, vos peleabas ahí con cualquiera, contra las empresas más grandes; y entonces veían un producto tuyo y lo compraban, y recién ahí salían los datos. Ahí pudimos vender y empezar a hacernos conocer. Empezamos a vender a lugares mercadería que fabricábamos nosotros, mesas de acero, que era lo que más vendíamos y lo que traían otros importadores. Surgieron algunos problemas con los fabricantes de acá porque nos vendían a veces al mismo precio que al consumidor final; entonces volví a pensar en importar cocinas industriales, y empezamos a traerlas de Argentina. Ellos después de la pandemia no pudieron exportar más y hoy somos representantes de otra marca de Argentina.

¿Cómo se conforma hoy la empresa?

 Yo soy el único varón. Trabajamos con Jaqueline, que es la encargada de negocios internacionales y administración; Romina, responsable de ventas y administración; Sabrina, de ventas y community manager; Silvia, que es asesora general, y Fabiana, de ventas y relaciones públicas.

El ingeniero industrial Adrián Echeverría, director de Kentum, habló con Somos Uruguay sobre el origen de la empresa fundada en el 2013. Especializada en diseño e innovación en sistemas de pesaje, etiquetado y detección de metales para la industria alimenticia, hoy lleva a Brasil, Colombia, Bolivia y Paraguay los únicos equipos cien por ciento de industria nacional.

En estos nueve años, al pulso de un espíritu innovador, Kentum se recuperó de la pérdida de su principal aliado, de cambios en la industria que destrozaron la estructura de costos y de itinerarios normativos que echaron por la borda meses de trabajo e inversión.

Kentum, un nombre elegido por la abuela de Echeverría, es otra de las empresas que forman parte del Club Somos Uruguay.


¿Cómo fue creada Kentum?

Yo soy ingeniero industrial, trabajé en varias empresas multinacionales como gerente de ingeniería. Estuve en Salus, después en la empresa finlandesa Wärtsilä, donde montamos una central térmica de UTE, en Coca-Cola, y después vino la decisión de hacer algo propio. Ya venía con varias ideas, había tenido un proyecto final de carrera, que me había gustado mucho, sobre pesaje dinámico, que es un sistema de control de peso.

Acá no había llegado ni había una legislación de eso. Yo armé la empresa con un sistema de pesaje dinámico en el que pasaban las cajas a alta velocidad y controlaba el peso. Si estaba fuera de rango, lo descartaba.

En Uruguay no tenía mucho mercado y entonces apuntamos un poco más a Brasil, con una alianza con una empresa canadiense que vendía detectores de metales también para la industria alimenticia. Yo importaba los detectores de metales para Uruguay y desarrollaba estos equipamientos para ellos como un fabricante de un tercero y le ponía la marca de ellos. Ese fue el inicio de Kentum.

¿Cómo era el mercado uruguayo para ese producto?

En Uruguay no tenía competencia, pero tampoco mercado. En otros países había, pero lo que venía era más bien europeo. Así surge Kentum. El nombre se lo puso mi abuela, porque en sus últimos años de vida sufría de alzhéimer, y cuando yo estaba trabajando en una multinacional, mi abuela decía: “Adrián está trabajando en Kentum”; y fue en honor a ella que le puse Kentum, que nunca supe ni qué es ni si la palabra existe.

¿Qué oportunidad viste para largarte a algo que no se hacía en Uruguay ni en la región?

Yo había trabajado en la industria alimenticia y veía los equipamientos que llegaban; como electrónico, de muchacho, reparaba mucho equipamiento y sabía lo que era, de dónde venían los equipos y las necesidades que había, por eso fue que me largué. En Uruguay demoró bastante en llegar este tipo de equipamientos por un tema de norma: como el Estado no lo exigía, era difícil que las empresas compraran algo por un tema de control si no había una exigencia. Son inversiones grandes para lo que producimos.

¿Cómo era la empresa en el inicio?

No fue fácil, arranqué en el garaje de mi casa, y cuando quise negociar con una empresa que quería representar en Uruguay, me dijeron: “¿Y cuántos son ustedes?, ¿y dónde está la empresa?”. Hubo bastantes compañías que me rechazaron porque no tenía una estructura armada. Me fui a Canadá para tratar de contactar a un grupo canadiense, y ellos vinieron a Uruguay, les gustó la chequeadora de peso que yo estaba fabricando, y nos propusieron que nosotros les vendiéramos la chequeadora de peso y ellos nos vendían el detector de metales.

¿Cómo fueron los primeros negocios concretados?

Al principio estaba bastante focalizado en el mercado brasileño, porque Uruguay te compra una chequeadora de peso dinámica, pero una fábrica de Brasil no te compra una, te compra diez, veinte; es otra escala.

Ahí empezamos a crecer. Desarrollamos nueva electrónica, mandamos a hacer la placa a Israel porque teníamos problemas de plagio, porque quisieron copiar la placa en Argentina y entonces una empresa que hacía electrónica de armamento en Israel nos empezó a fabricar la plaqueta a nosotros. Ahí se desarrolló mejor la electrónica de nuestros equipamientos porque el mercado lo permitía, era de muy buen volumen y entonces dejó de ser algo nacional.

 ¿Ustedes arman la parte física de la balanza? 

Nosotros armamos toda la balanza dinámica, que pesa 240 paquetes por minuto.

¿Cómo se fue dando el crecimiento de la empresa en Brasil?

Al día de hoy hay más de 600 equipos instalados en Brasil. Pero no todo es color de rosa porque, después, Brasil empezó a fabricar más cosas allá; desde acá empezamos a mandar lo más importante para Brasil; dejó de fabricarse el equipo completo porque los números en Brasil habían cambiado y no daba el negocio para exportar todo el equipo completo. Le dábamos soporte técnico a esta empresa canadiense y adquirimos bastante reconocimiento, pero en el 2019 Canadá compró una empresa de pesaje dinámico en Reino Unido, y con 40 equipos en cola que teníamos en producción, me dijo: “Muchacho, hasta acá llegamos, no vamos a trabajar más juntos”. Ese fue el primer quiebre de Kentum que realmente nos desestabilizó; me quebró porque no tenía otra fuente como para poder ampliar la empresa, y de un día para el otro quedamos en cero.

¿Qué fue lo que los llevó a no cerrar y seguir adelante?

Había que reconvertir la empresa, ya habíamos crecido, ya estábamos en otro taller en Las Piedras, con otra infraestructura, otro personal, teníamos seis personas, y a partir de ahí tomé la decisión de desarrollar los detectores de metales que le comprábamos a Canadá.

Creamos la línea de detectores de metales para alimentos que se llama Búho; el nombre lo pusieron mis hijas. Por suerte teníamos varios clientes en Uruguay que habían importado los equipos de Canadá y mejoramos las prestaciones del nuestro, y así se migraron a nuestros equipos varios clientes en Uruguay. A partir de ahí cambió la jugada y empezamos a exportar nuestros equipos a Bolivia, a Colombia, y ampliamos nuestro mercado. Teníamos los únicos detectores de metales cien por ciento fabricados en Uruguay. A partir de ahí me mudé a un galpón más grande, importé de Estados Unidos un láser de corte de acero inoxidable para empezar a armar los equipamientos más modulares, en vez de soldaduras. Invertí mucho dinero en programas de desarrollo y empezamos a armar otros equipamientos. En ese momento ya éramos 17 personas.

¿Qué otros desarrollos tuvo la empresa?

Hicimos una cabina de desinfección, y ganamos el cuarto premio a nivel regional. La persona entraba, te calculaba qué volumen de producto darte con una cámara infrarroja; invertimos en esas cabinas que estaban funcionando bien en varios países, pero Uruguay decretó que el producto que utilizábamos en Uruguay no estaba estudiado y no se podía usar. Habíamos hecho dos cabinas, teníamos una cabina para el aeropuerto y otra para el shopping Punta Carretas, y perdimos toda la inversión. Cuando la quisimos exportar, ya habían desarrollado equipos más económicos, porque tenía mucha tecnología y lo que necesitaban los países eran muchas cabinas para mitigar la situación. Ha sido una rueda bastante cuadrada.

 Hay aspectos normativos que han determinado la suerte de alguno de los proyectos, ¿no es así? 

Sí. Cuando salió la ley de octógonos, desarrollamos y lanzamos una etiquetadora de alta velocidad para esos octógonos, pero después el Estado fue demorando la habilitación. Teníamos las etiquetadoras prontas, pero como el Estado no salía a fiscalizar, no las vendíamos. Después, cuando salió, sí, nos metimos con todo.

A partir de ahí Kentum crece; a partir del momento en que importamos tecnología, empezamos a cortar nuestras propias chapas inoxidables, armamos nuestros propios equipamientos cien por ciento de industria nacional.

¿Por qué creés que la empresa pudo superar tantos obstáculos? 

Los dos pilares fueron la innovación y el riesgo de hacerlo. Tenés que desarrollar algo local que te permita salir adelante. Cuando vos dependés de un tercero para entregar, el tercero puede tener o no en ese momento esas piezas. Por eso es fundamental la innovación, tener la cabeza de desarrollo nacional y lograr innovar.

Con 19 años, Andrés Klappenbach dejó su Nueva Helvecia natal para llegar a Montevideo. Trabajó varios años en una barraca hasta que encontró la oportunidad para concretar la idea en la que había pensado durante varios años: armar un emprendimiento gastronómico. Hoy 25 trabajan en la casa central de Empanadas Don Pedro, que tiene otras cinco sucursales como franquicias.

¿Cómo fueron los inicios de Don Pedro?

Yo me vine de Nueva Helvecia a trabajar a una barranca, en 1993, y estuve ahí hasta el 2008. Me casé en 2004 con Daniela y en 2005 tuvimos a Lucía, mi hija. Vivíamos en Ciudad de la Costa y mi señora trabajaba cuidando niños. En determinado momento, después de tener a Lucía, tuvimos que ver qué hacíamos; si volvía a trabajar o no, y pensamos que no tenía sentido ir a cuidar a otro niño para traer a otra persona que cuidara a nuestra niña, era un cambio que no nos servía y por ese lado empezamos a ver qué hacer. Yo siempre tuve en la cabeza hacer algún emprendimiento en gastronomía y así fue que empezamos en 2007, abrimos en el garaje de nuestra casa en Ciudad de la Costa. Ahí fue donde arrancó Don Pedro, en el garaje de mi casa, en ese momento dijimos “salir a trabajar es cambiar la plata, vamos a hacer un emprendimiento acá y vemos qué pasa”. 

¿Tenías algún indicio de que el proyecto podía ser exitoso o fue solo probar suerte?  

La verdad que fue un poco de todo. A mí siempre me gustó la cocina y siempre quise tener un emprendimiento propio, pero la idea de arrancar como arrancamos fue un poco de las ganas de eso y del necesitar de otra entrada. Yo seguía trabajando en la barraca, trabajaba mi señora y bueno cuando llegaba después de las 19.00hs, yo seguía dando una mano y ahí hacíamos el reparto. Arrancamos a trabajar con la gente del barrio, con pedidos. La gente empezó a probar y le empezó a gustar. Mi señora hacía un plato del día, y hacíamos de todo un poco, milanesas, chivitos, y también empanadas. La gente del barrio empezó a comprar, fuimos creciendo y de a poquito fuimos viendo que la veta era seguir ese camino. 

Después de un año en que trabajamos de esa forma, mi señora cocinaba de día y yo llegaba de noche, le daba una mano para cocinar y salí a repartir también. Ya después de unos meses tomamos a una persona para que nos diera una mano para repartir y tomamos otro. Después de estar un año en el garaje de mi casa empezamos a ver que teníamos un negocio para llevar adelante y del que podíamos vivir perfectamente, empezamos a buscar un local y nos fuimos a donde estamos ahora en Doroteo García Lago y Avenida Giannattasio, en Lomas de Solymar.

¿Cuántos empleados tienen ahora?

Ahora tenemos 25 y tenemos franquicias. Comenzamos con un local en 2008 y ahora tenemos cuatro locales. En un principio era rotisería y de todo un poco, después se empezó a canalizar más por la empanada y buscando la forma de seguir creciendo fue que empezamos a incursionar en la franquicia. Hoy tenemos el local central y tenemos cuatro franquicias, Roosevelt, Malvín, Pocitos y Cordón.

¿Cómo es la toma de decisión de asumir el riesgo de una inversión sin demasiado respaldo?

No es fácil, porque arrancamos sin un mango, con alguna cosa que conseguimos prestada, con la propia cocina de nuestra casa y alguna cosa que compramos financiada. Después cuando nos mudamos, también fue con lo justo, con algún préstamo chico que conseguimos, comprando siempre las cosas de a poco, cuando se podía una heladera, o una cocina, durante muchos años el crecimiento fue así.

¿En algún momento la continuidad del emprendimiento corrió riesgo?

La verdad que no, pusimos el negocio en el momento justo, en un lugar donde no había casas de empanadas y fue un negocio que empezó a funcionar bien desde el principio. Siempre hicimos un producto muy artesanal que le gustó a la gente y ahora seguimos trabajando de esa forma. Tenemos altos y bajos, épocas que trabajás mejor o peor, pero nunca un momento en que pensáramos que el negocio se acabara. 

¿Cómo fue el cambio en lo cotidiano, de pasar de cocinar a tener que tener una visión de cancha de los diferentes locales?

Con mi señora estamos siempre pendientes del negocio, cuidando la calidad y que las cosas salgan bien. Fue un proceso de ir aprendiendo un montón de cosas, pasar de ser empleado a ser patrón implica aprender un montón de cosas, nosotros trabajábamos mucho, hoy tenemos más personal, pero en su momento se dedicó varias horas del día al negocio. También cometimos errores.

¿Qué errores recordás?

A veces uno probaba un gusto de repente que no salía, también abrimos una sucursal en Shangrilá, hace unos siete u ocho años, que fue el primer intento de franquicia que se hizo y no dio resultado fue mal encarado con poca experiencia en la franquicia y ese local se cerró, fue una inversión importante que salió mal y eso sirvió para aprender bastante, saber elegir al franquiciado es fundamental, que sea una persona que también se comprometa con el negocio, que le ponga las ganas que uno le pone también  y fue así que arrancamos de nuevo a incursionar en la franquicia.

¿Cuál es la principal virtud de Empanadas Don Pedro?

Lo que nosotros tenemos más que nada es un buen servicio al cliente y una buena atención y sobre todo un buen producto, que es lo que nos diferencia. Tratamos de incentivar a la gente y a los repartidores también para que atienda bien al cliente.

¿De dónde surge el conocimiento o el interés por la cocina?

A mí siempre me gustó incursionar en la cocina y sin haber tenido nunca un estudio de cocina. Cuando empezamos a hacer las empanadas, íbamos probando un poco los condimentos que usábamos, las proporciones, “hay que ponerle un poco más de esto, sacarle de esto”  y ahí íbamos corrigiendo.

Con ocho sucursales en Montevideo y Ciudad de la Costa, Bazar Del Sur, se ha convertido en el principal referente del rubro, con más de tres mil artículos de bazar, menage, organización, decoración, limpieza profesional y descartables compostables.  El respeto al trabajo, la vocación de servicio para con el cliente, el trabajo en equipo y el compañerismo han sido algunos de los valores en los que han sustentado su desarrollo. La gerenta comercial de Bazar del Sur, Mariana Román, habló con Somos Uruguay sobre cómo surgió la empresa y qué hizo posible su crecimiento. 

¿Cómo fueron los inicios de Bazar del Sur?

Bazar del Sur surge de la necesidad del bazar de cercanía, entendimos que había zonas donde podíamos potenciar aún más nuestros productos y acercarle al público los productos que consumen todos los días. Ahí fue cuando nació el primero en El Cordón, en sus inicios bajo el nombre de plásticos del Sur, en su comienzo se dedicaba casi exclusivamente a la venta de productos plásticos de la marca Sanremo, luego ampliamos nuestro mix de productos y cambiamos el nombre a Bazar Del Sur®, con el objetivo de posicionarnos como bazar útil y práctico.

¿Qué fue lo que impulsó al nacimiento de la empresa?

Nuestra historia y antecedentes se desarrollaron en el ramo industrial, importación y distribución. Siempre observamos la venta retail como una oportunidad para desarrollar. Por el 2010, se presentó la posibilidad de instalarnos en El Cordón, que es una zona comercial de gran afluencia de público.

¿Cuál fue la clave para lograr desarrollarse?

Como todo nuevo emprendimiento la clave está en el espíritu emprendedor, persiguiendo una convicción con perseverancia, además de contar con una oferta y precios de productos con demanda. Nosotros también gestionamos con una cuota de profesionalización que nos ha llevado a una mejora constante y crecimiento acelerado.

La clave para seguir desarrollándonos es la mejora continua, profesionalizar la gestión y una mirada visionaria para superar los futuros desafíos, adaptarnos a las nuevas tendencias y adelantarnos a nuestros competidores

¿Qué es lo mejor que tiene la empresa?

El equipo de trabajo, la energía de sus recursos humanos que acompañan las grandes marcas que representamos y desarrollamos en Uruguay. Lo mejor que tenemos es nuestro servicio y compromiso con el cliente.

¿Cómo se imaginan en los próximos 10 años?

Nos vemos liderando el segmento de bazar con franquicias en el interior del país para aquellos emprendedores que tengan ganas de incorporarse a nuestra organización por lo que en 10 años nos vemos con varias sucursales más, amoldándonos a las nuevas tendencias del mercado.

En Somos Uruguay conversamos con Cecilia Silva, gerenta de la oficina Coldwell Banker Infinity y  Coldwell Banker Commercial, con quien hablamos sobre la especialidad de la comercialización de inmuebles corporativos, los inicios de Coldwell Banker en Uruguay, sus principales valores y lo que significa contar con el impulso de un gran grupo capaz de adaptarse a las necesidades locales.

 ¿Cómo fue la llegada de Coldwell Banker Commercial a Uruguay?

Coldwell Banker desembarca en Uruguay en octubre 2015 con Coldwell Banker Commercial, que es la división que se especializa en la comercialización de inmuebles corporativos (oficinas, locales comerciales e industrias/logística). Luego mediante la adhesión a la marca y sus sistemas se sumaron las oficinas que trabajan productos residenciales, en Montevideo: Coldwell Banker Infinity y en Punta del Este: Coldwell Banker Overseas.

¿Cómo se inició el grupo y qué servicios ofrecen actualmente?

El equipo se inició con personas con gran experiencia y trayectoria en el mercado y otras que se capacitaron mediante el Sistema Coldwell Banker. Nuestros servicios son: comercialización (alquiler y compra venta) de inmuebles, servicios de consultoría en Real Estate, asesoramiento en inversiones en Real Estate, servicio de valuaciones y asesoramiento integral. Dependiendo del inmueble (corporativo o residencial) será la oficina que acompañará al cliente en el proceso de compra/venta, alquiler o inversión.

¿Cuál fue la clave del éxito para poder desarrollarse como empresa en Uruguay?

El éxito de COLDWELL BANKER® radica en su sorprendente versatilidad. La organización hábilmente combina una poderosa presencia internacional con la agilidad de una constante innovación para el mercado local. Cada profesional que se adhiere al Sistema Coldwell Banker cuenta con recursos innovadores y necesarios para dominar su mercado local. En Coldwell Banker siempre se dice que hay que aplicar los procesos y los resultados llegarán inevitablemente.

En este momento Coldwell Banker Argentina/Uruguay cuenta con 30 oficinas en Argentina y tres en Uruguay, trabajando en red, interactuando en forma constante tanto sus brokers como los asesores. El trabajo en red y la capacitación constante fue lo que le permitió a Coldwell Banker Argentina/Uruguay crecer aún en la pandemia.

¿Cuáles son los mayores desafíos que hoy tiene la empresa?

Nuestro desafío es la constante búsqueda de la excelencia en el servicio que brindamos y para eso trabajamos en mantenernos siempre a la vanguardia para ofrecer un servicio ejemplar y de confianza a nuestros clientes mediante profesionales que reciben constante capacitación y especialización.

¿En qué medida la masificación del uso de las nuevas tecnologías ha modificado el negocio?

Como lo comenté anteriormente Coldwell Banker es conocida como una de las organizaciones más innovadoras y con visión de futuro en bienes raíces. La incorporación de la tecnología es una constante en nuestra empresa.

¿Qué valores, aptitudes o conocimientos son los más preciados para la empresa?

Nuestros valores son la honestidad, integridad y profesionalismo.

¿Qué es lo mejor de ser parte de Coldwell Banker Commercial?

Lo mejor de pertenecer a Coldwell Banker es contar con una red que se capacita, interactúa y se apoya en forma constante.

¿Cómo se imaginan la empresa en el 2030?

Sin duda con un crecimiento importante en la región, en Argentina, Uruguay y Paraguay. El mercado evoluciona constantemente y es cada vez más exigente, con el acceso a la tecnología el cliente tiene muchísima información y requiere de un servicio superior y será cada vez más exigente con las empresas que le brinden atención y servicios. Por ello, nuestro enfoque es estar actualizados y contar con las mejores herramientas y con los profesionales mejor entrenados para dar una respuesta a la medida de cada cliente, esto nos encontrará liderando los mercados donde intervenimos.