El presidente de Cutcsa, Juan Salgado, conversó con Somos Uruguay Revista al cumplir 25 años al frente de la empresa, y realizó un balance sobre su evolución, los cambios tecnológicos, los avances en la gestión de recursos humanos y el desarrollo de la ciudad como consecuencia de la apuesta al servicio de transporte

Los hitos históricos de la empresa

“Cutcsa tuvo varias épocas en sus 84 años de vida, con decisiones que terminaron marcando su futuro, como decidir afincarse en el lugar donde hoy está el Nuevocentro, que fue una decisión estratégica del directorio que en aquel momento presidía José Añón, que permitió a una empresa de transporte estar en el centro geográfico de la ciudad y estar rápida y económicamente en cualquier punto de Montevideo.

Eso, que parece tan simple, fue una cosa importantísima por la comodidad, el ahorro de combustible cuando el coche se va a guardar y cuando va a empezar la jornada. Ahí la decisión fue comenzar a adquirir algún predio, que terminó siendo la central de Cutcsa en talleres y estacionamiento, lo que terminó siendo la vieja planta José Añón.

Otra de las decisiones estratégicas de la empresa en su historia fue la de desarrollar su propia fábrica de carrocerías, con aquellos Leyland que componían su flota. El motor y el chasis venían de Inglaterra, pero la carrocería Banda Oriental se hacía 100 % en nuestras fábricas.

Cutcsa llegó a fabricar casi siete carrocerías por mes. Después diseñó los Mercedes ‘trompita’, que eran los micros de Argentina. Esa carrocería la desarrolló Cutcsa, se llamaba el Montevideano, y llegó incluso a carrozar ómnibus de turismo.

Yo era chico, pero tuve la oportunidad de hablar con quien presidía Cutcsa en ese momento, Celso Ascárate, y me acuerdo que me dijo: ‘Tenemos que demostrarle al gobierno que hay que defender la mano de obra nacional. Si nosotros generamos trabajo, estamos creando pasajeros’.

En los años 40 hubo alguna política de mejorar las playas, y que las empresas de transporte invirtieran en hacer marketing para que la gente fuera, porque se había estancado la venta de boletos.

Había que inventar un por qué la gente tenía que viajar; ahí empezó la gente a ir a las playas en el ómnibus. La cantidad de gente que viajaba aumentó por encima de un 30 %.

En 1977 se decidió que Cutcsa comenzara a hacer transporte interdepartamental, que abarcara el área metropolitana; y ahí se crea Cutcsa Inter, que luego termina siendo lo que es hoy una línea importante para atender Parque del Plata, Solymar, Atlántida, El Pinar, Las Piedras, La Paz, Playa Pascual, toda el área metropolitana.

Cuando se inició esta línea de desarrollo, se empezó con unos ómnibus que no daban más, y las calles no eran lo que son hoy; era una apuesta al futuro. La Costa de Oro no era —como es hoy— el dormitorio de Montevideo; tampoco lo eran Las Piedras o La Paz. En ese momento la gente no viajaba, pero Cutcsa fue el promotor de que la gente tuviera el servicio de ómnibus. Hace unos años, un barrio de Montevideo con una línea de ómnibus cerca valorizaba una casa para vender o alquilar.

Cutcsa primero puso el servicio, no se conformaba con limitarlo a los lugares donde ya había gente para subirse al ómnibus. Eso hay que seguirlo: los accesos a Montevideo, entre la ruta 5 y la ruta 8, no tienen un buen servicio. Se lo hemos planteado a los ministros, para nosotros primero está el servicio, e invertir para que la gente pueda tomar una decisión y terminar yendo a vivir a esa zona.”

Los principales cambios en 25 años

“El haber logrado valorizar y tomar la idea del terreno en el centro geográfico nos permitió pensar que no solo era para tener los talleres y un estacionamiento, sino que podía ser para otro emprendimiento que le permitiera a Cutcsa lograr lo que otras empresas de transporte en el mundo están logrando; poder buscar algunos ingresos extra presupuestales.

Es ahí que surge la idea, si el espacio sirve, de hacer un emprendimiento; y surgió Nuevocentro Shopping, surgen las torres, y la central de Cutcsa deja de estar en Ciudad Vieja, que durante muchos años era donde tenía que estar, porque la actividad bancaria y todo se daba allí. Pero ya no tenía sentido, y el directorio y la gerencia pasó a la torre del Nuevocentro.

También era necesario seguir manteniendo la idea fundamental, que era poner los ómnibus cerca del centro geográfico, y ahí encontramos el lugar, a 300 metros de acá, donde está la nueva planta Añón, y a 300 metros más pusimos toda la parte de talleres de Cutcsa y toda la parte de estudios tecnológicos que Cutcsa creó.

Ese es un cambio tremendo. Otros cambios de estos 25 años fueron incorporar el Club Cutcsa, que estaba fuera de lo que es Cutcsa, y era fundamentalmente una cantina y un salón de fiestas.

Nosotros vendimos eso y construimos un club con nuestros propios recursos en la planta Añón, concentrando todo el tema físico, gimnasia, atención médica, masajistas; tratamos de contemplar toda la problemática de los choferes. Es un club deportivo y saludable, algo que fue muy importante para la calidad de vida de la gente.

Otro cambio, que ya tiene 14 años, es la sustitución de la boletera que iba colgada de la boletera del guarda, por la boletera electrónica, donde ahí sí hay una fuerte presencia de avances tecnológicos, porque no es solo entrega el boleto, sino que permite el control de las unidades por GPS y la posibilidad de que la gente desde un celular pueda ver online dónde está el ómnibus y cuánto demora.

Siempre se decía que el secreto mejor guardado de los uruguayos es a qué hora pasa el ómnibus, y eso dejó de ser así. Nos salteamos el paso de llegar a una parada y encontrar un panel que dijera cuánto iba a demorar el ómnibus, que era lo máximo. Yo estoy en mi casa, y cuando veo que el ómnibus está por llegar me voy a la parada; eso es un avance tremendo en la calidad de vida de la gente que utiliza el transporte.

Una flota moderna

Cutcsa tiene la flota más nueva de la historia, los coches más viejos son del 2008, y más de la mitad de la flota es accesible.

En estos meses incorporamos 254 unidades de piso bajo y algo que nunca se había dado en el transporte urbano, que es el aire acondicionado, que solo se pudo probar unos días y la gente lo valoró muchísimo.

Cutcsa es una de las pocas empresas en el mundo de transporte urbano que tiene wifi gratis funcionando en toda su flota.

A su vez, incorporamos en más de 300 unidades puertos USB en todo el salón, para que la gente pueda conectarse y cargar sus celulares. Son cosas que hoy parecen más comunes, pero la decisión se tomó cuando representaban un avance tecnológico importante.

También la suspensión neumática, que es notablemente diferente a viajar con ómnibus con elásticos, y los destinos electrónicos, que siempre generaban queja porque en alguna hora del día no se veían bien, y además muchas veces no coincidía el destino del costado de la unidad con el del frente. Hoy es imposible que el del costado no diga lo mismo que el del enfrente.

Otra cosa impensable era eliminar las cortinas, que eran un foco de infecciones. Las eliminamos de todas las unidades, y pusimos unas láminas con filtros solares de rayos UV; y además son láminas de seguridad, por lo que si una piedra impacta en un vidrio, la piedra no pasa. Son casi blindados.

Otro adelanto tremendo fue el iniciar, y tener en la actualidad, una flota con 21 unidades eléctricas, y tener una flota y una terminal de carga de primera calidad. Fue fruto de muchos esfuerzos. Desde antes del 2000 Cutcsa estaba buscando alternativas para salirse del combustible 100 % fósil.”

Cero accidente

“Otro de los adelantos tecnológicos de estos 25 años es la compra de un simulador. Cutcsa tenía un coche escuela; yo saqué la libreta ahí: manejabas, dabas una vuelta y sacabas la libreta. Ahora Cutcsa tiene su academia de aprendizaje, hay todo un régimen de manejo defensivo; y ahora les damos un simulador, que está hecho para las calles de Uruguay, para que nuestros choferes puedan realizar pruebas extremas, lo que va a profesionalizar mucho más a nuestros conductores. Tenemos unos 2.525 conductores trabajando todos los días. Cada conductor hace en el año una vuelta al mundo.

Tenemos un plan de “cero accidente” desde 1995, y logramos bajarlos en un 60 %. Hay algunas centenas de conductores que llevan entre 5 y 6 años sin tener un roce, y algunas decenas que no tuvieron ni un roce en 15 o 16 años.

Además, hay un cambio humano grande, con la presencia de la mujer en todas las áreas de Cutcsa. Comenzamos con algunas guardas, después con algunas conductoras, tuvimos una gerenta de recursos humanos en una empresa de 4.000 trabajadores, una gerenta en la planta industrial, y en el grupo de inspección tenemos una presencia importante de mujeres. Hoy hay unas 1.000 mujeres trabajando en los distintos lugares de la empresa.

En definitiva, todo termina coincidiendo con lo que es la génesis del transportista: el transportista no se puede quedar quieto, barco parado no gana flete; y esa es una máxima que va en el alma del transportista.

Está muy bien que Cutcsa siga, y que siga trabajando pensando en el día después”.

El presidente de la asociación civil de Atenas de San Carlos, Rodrigo Santos, y el presidente de Sociedad Anónima Deportiva del Grupo Pachuca, Juan Pablo Fassi, que encabezan el proyecto futbolístico y social de Atenas de San Carlos, conversaron con Somos Uruguay Revista sobre sus objetivos de gestión, el rol del fútbol en lo social, los derechos de televisación y la apuesta a convertir al tradicional club en un referente del fútbol uruguayo

El Atenas de San Carlos fue fundado en 1928 y comenzó compitiendo en la Liga Carolina de Fútbol, en la que ganó 24 títulos en 44 temporadas. Luego se integró a la Organización del Fútbol del Interior, y en el 2001 se convirtió en el club del interior con más campeonatos ganados.

Ese año se afilió a la Asociación Uruguaya de Fútbol y en el 2002 comenzó su competencia en la segunda división. Su primer ascenso a la primera división fue en el 2009, y jugó en la máxima categoría en los campeonatos del 2014-2015, 2015-2016 y 2018.

En agosto del 2020 la asociación civil de Atenas de San Carlos firmó un acuerdo con la Sociedad Anónima Deportiva (SAD), que integra el Grupo Pachuca, que deja por 25 años al grupo inversor la administración y el gerenciamiento del proyecto futbolístico al grupo mexicano.

El Grupo Pachuca es el mayor accionista de la SAD. Sus referentes son el ex preparador físico y empresario argentino Andrés Fassi, presidente de Talleres y vicepresidente de Pachuca mexicano, y su hijo Juan Pablo Fassi, quien será el responsable del proyecto en Uruguay.

¿Cómo se inició el vínculo entre la Sociedad Anónima Deportiva y el Atenas de San Carlos?

RS: El club hace un tiempo que tenía la idea de que el camino para seguir adelante en el fútbol profesional debía ser a través de una SAD. Como muchos cuadros del Uruguay, hemos transitado por varias sociedades que nunca dieron la talla en cuanto a la seriedad.

El año pasado, en agosto del 2020, faltando 15 días para empezar el torneo, mediante un vínculo uruguayo nos presentaron al grupo, cuya cabeza es Juan Pablo Fassi, que es el encargado de toda la parte de la SAD en Uruguay.

En ese momento, ya conociendo todos los antecedentes de Andrés Fassi en Talleres y en el Pachuca, empezamos a dialogar. Nosotros somos una asociación civil sin fines de lucro, con muchos directivos trabajando mucho, y la negociación fue fácil y muy buena, porque el proyecto en sí es un proyecto de fútbol y con un desarrollo social paralelo.

Nosotros pretendemos dedicarnos al fútbol, tener un crecimiento edilicio y un trabajo social continuo.

¿Cuáles son las particularidades de trabajar en Uruguay, en comparación con México o Argentina?

JPF: La principal diferencia es la materia prima, que es el jugador. Es un país muy chico, pero tiene muy buenos jugadores y en un análisis estadístico Uruguay es el primer exportador de jugadores al mundo per cápita, desde el vamos esa es la primera comparación. Después tomamos en cuenta las bondades que le da el país, su estabilidad, la Asociación Uruguaya de Fútbol Infantil, eso le da a la SAD seguridad para poder invertir y sentirse seguro.

¿Por dónde pasa la rentabilidad de este tipo de negocios?

JPF: El fútbol —yo diría, desde hace más de diez años— es una industria; y si no genera jugadores no es rentable, y más en un país como Uruguay, que tiene los ingresos por televisación y patrocinio más bajos de toda la región. La única manera de subsistir y tener un proyecto rentable es a través de un proyecto serio. Sabemos que tenemos que invertir tres o cuatro años en divisiones formativas, que para nosotros son el corazón del proyecto, y sabemos que de lo producido de esos jugadores podemos empezar a ser rentables y seguir creciendo.

El trabajo social que se está haciendo trasciende San Carlos…

RS: Ese fue un punto muy importante en nuestra negociación, y es bastante inusual en Uruguay que a través del fútbol se haga un trabajo tan grande en lo social, no solo a nivel departamental en San Carlos, que va a ser la base y el inicio, sino también a nivel nacional.

Están proyectadas canchas sintéticas de Atenas en todo el país, ya hay un relacionamiento comercial y deportivo continuo con todos los departamentos.

¿Se proyectan como un club que va más allá de lo futbolístico?

RS: La historia del club marca que nunca ha sido netamente futbolístico, siempre ha tenido un rol social. Los clubes, con el solo hecho de competir y de abarcar 150 chicos todos los días en sus actividades, ya cumplen un rol en sí; pero esto va mucho más allá, porque hay un retorno de la sociedad de acuerdo a la captación, y con un trabajo mucho más serio de lo que uno está acostumbrado.

Nuestro proyecto es ser uno más de los cuadros grandes de Uruguay. Tenemos un centro de formación ateniense en Punta del Este, que ya es una realidad, con 60 chicos en un hotel con todas las comodidades; esa es una labor que ya se viene haciendo en este corto tiempo de trabajo, y eso refleja también a lo que apuesta el grupo.

El objetivo y el producto en sí del negocio va a ser la formación de jugadores.

¿Cómo fue la llegada de Diego Forlán como entrenador?

JPF: La llegada de Diego se da luego de la salida de Sebastián Eguren, que en su momento tenía contrato y tuvo la oportunidad de ir a la selección de Chile; y nos vimos en la tarea de buscar el perfil idóneo que no solo llevara la dirección técnica, sino que era fundamental que toda la gente del entorno pudiera asociar el proyecto a la persona. ¡Qué mejor que Diego!

Aparte de tener una gran capacidad y un gran equipo como técnico, es un profesional con todas las letras, que comparte los mismos valores, que está enamorado del departamento de Maldonado; fueron muchas cosas que se fueron dando para que Diego pudiera ser parte del proyecto institucional, deportivo y social.

¿Cuáles son los principales desafíos de Atenas en los próximos dos o tres años?

JPF: Los principales desafíos son llevar a cabo todo lo que estamos planeando respecto a lo social, la infraestructura y lo deportivo; ese es el desafío más grande.

¿Cómo es la dinámica de trabajo para que el proyecto alcance una dimensión nacional?

JPF: Un grupo de scouting [captadores de jugadores], con Luis González a la cabeza, se divide entre todos los departamentos y va creando nexos y convenios con otros clubes, en los que se respeta que si ese jugador, hoy o mañana, triunfa en nuestra institución, se le da al club un reconocimiento, y de esa manera mantenemos la fidelización de esos clubes hacia nosotros.

¿Cómo es la presencia del club en otros deportes?

RS: El club ya venía hace tiempo preparándose para esta oportunidad de encontrar un socio, y de un tiempo para acá dejó de apuntar solo a la parte futbolística y social, y dio un paso más que fue ir por lo deportivo y social.

Hoy por su sede pasan más de 500 chicos —aunque ahora no, por la pandemia— que hacen otros deportes como básquetbol, rugby, pádel, atletismo; eso también acompaña todo el crecimiento de la estructura del club y hace crecer su vida deportiva social, que era algo que teníamos pensado desde hace mucho tiempo, y hoy creemos que es el futuro. Estamos muy contentos con el proyecto.

¿Las áreas social y deportiva se retroalimentan en el proyecto?

RS: Sin duda. Como todos los clubes que son asociaciones civiles sin fines de lucro, vive a través de los socios.

Cuando tenés una base sólida en lo futbolístico, con un crecimiento continuo con una persona emblemática como es Diego, y con todos los trabajos que estamos hablando a nivel país, eso lleva a que la gente se haga socia de la institución, hay casos en los que ni siquiera están dadas las estructuras para que uno sea socio del club del que es hincha.

Todo lo que estamos haciendo atrae a mucha gente al club, lo vemos en los hinchas, que están contentos con lo que estamos haciendo.

El otro día fue el lanzamiento con el tema de Matías Britos, que es un jugador de la casa, y la gente quedó muy entusiasmada, y eso hace que cada vez quiera participar más, acercarse, hacerse socia y hacer deporte. Eso, a futuro, va a ser muy importante.

¿Cuáles son los principales problemas a solucionar para que el fútbol uruguayo deje de ser uno de los que menos recauda por patrocinios y televisación?

RS: Es un problema bastante serio, en el fútbol uruguayo, que ya lleva mucho tiempo. Desde nuestro inicio en el fútbol profesional nos plantamos en una vereda totalmente diferente, porque nosotros sabemos y tenemos bien claro que el fútbol vale mucho más de lo que están pagando hoy.

Inclusive, ya por ser un cuadro del interior tenemos un costo operativo mucho mayor a los cuadros de Montevideo, que son los que históricamente han manejado la política de la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF).

Hoy, con la llegada de Ignacio Alonso a la AUF, ha habido un cambio político, ya no es el fútbol metropolitano, está más repartido; y esperamos que en el 2025, cuando haya un cambio en lo contractual sobre la televisación, sea totalmente diferente.

Acá no se trata de quién está en lo cierto, sino de algo cuantificable que es que el fútbol uruguayo vale una plata que hoy no se está pagando. No es que esté mal la empresa, esto es un negocio, nosotros hemos dialogado con Tenfield, y tanto nosotros como la SAD estamos seguros de que cuando llegue el 2025 va a cambiar esa estructura y el ingreso va a ser mucho más importante.

¿Cómo ha sido la experiencia de la pandemia y los cambios que implicó en el campeonato?

RS: Para la división fue una experiencia muy buena porque la puso en un contexto totalmente diferente, con la totalidad de los partidos televisados; eso potenció mucho a la división, le dio un marco de exposición muy grande y valorizó a esta y a los jugadores.

El estadio Charrúa tuvo todo lo que se precisaba para soportar la cantidad de partidos que se jugaron, me parece que fue un puntapié inicial para algo diferente.

Además, hoy están en la división una cantidad de cuadros que jugaron tradicionalmente en la A, como Defensor, Danubio, el clásico Cerro-Rampla y nosotros, que estamos tratando de tener un rol protagónico con la llegada de Forlán y el plantel que se está formando.

Va a ser un campeonato altamente atractivo, y creo que se va a apostar a jugar en cada cancha.

¿La meta siempre es subir o puede ser una oportunidad de fortalecerse en la B?

JPF: Cualquiera que hoy esté compitiendo en la segunda división tiene el objetivo y el sueño de ascender, porque la misma competencia es querer ganar.

Nosotros estamos en un período de adaptación, y lo que nos planteamos como institución es hacer planteles lo más competitivos posibles y estar dentro de los seis primeros para poder tener una chance, lo que no significa que si no ascendemos el proyecto tome otro rumbo.

Ascendamos o no, el proyecto sigue por la misma vía. Nos enfocamos en competir de la mejor manera, el tiempo dirá para qué estamos.

¿Cuál es el rol de un club deportivo en un momento de crisis social como el que se está viviendo?

JPF: Nosotros, como institución de fútbol, el deporte más jugado en Uruguay y en Sudamérica, tenemos un gran compromiso desde lo social. Podemos ser un factor de cambio, fomentando valores a través del fútbol para ayudar a los chicos que vienen de contextos muy complicados y en el club tienen las puertas abiertas para salir de esa situación, y darles herramientas para que ellos puedan encarar la vida de otra manera.

La superación del paradigma tradicional de organizar cursos, y la definición de lineamientos que acompañen a las empresas, escuchando sus necesidades y ayudándolas a armar sus estrategias de formación y a conectarse con las oportunidades de financiación, transformándose en su socio estratégico, es el eje de la propuesta con la que Somos Uruguay Educa relanza su actividad, en el escenario generado por la pandemia y la crisis económica

Somos Uruguay Educa es una de las unidades de negocio y desarrollo estratégico de Somos Uruguay que desde hace varios años intenta responder a necesidades de las empresas, trabajadores, gobiernos departamentales y locales, así como entidades de la sociedad civil.

Procura identificar oportunidades, construir acuerdos amplios y articular iniciativas que aporten a la generación de innovación, transformación y desarrollo integral e inclusivo.

Constituida como entidad de capacitación, ha venido generando iniciativas de capacitación laboral en acuerdo con empresas, el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional y otras organizaciones de financiamiento.

En el nuevo escenario generado por la pandemia del COVID-19, Somos Uruguay Educa se propone superar el paradigma tradicional de organizar cursos. Pretende acompañar a las empresas, escuchar sus necesidades y, sobre esa base, ayudarles a armar sus propuestas de formación y conectarlas con las oportunidades de financiación, transformándose en un socio estratégico de dichas empresas.

En el último año, la pandemia mundial del COVID-19 impuso drásticamente y de manera imprevista una serie de situaciones que no conocíamos y para las que no estábamos preparados. Situaciones reales que fueron mucho más allá de las sofisticadas técnicas de simulación a las que habitualmente recurríamos quienes nos desempeñamos profesionalmente en el área de gestión humana y liderazgo de equipos, explica Miguel Blasco, licenciado en Gestión de Políticas Públicas, posgrado en Economía Social y Gestión de entidades del Tercer Sector, y coordinador de Somos Uruguay Educa.

Los sistemas, entornos y relaciones laborales experimentaron grandes transformaciones, algunas de las cuales vinieron para quedarse. Esta pandemia llega, además, en un contexto de importantes cambios en los mercados, aceleración de la revolución tecnológica y de las comunicaciones, añadió.

“Es un escenario de incertidumbre y amenazas, pero a la vez de interesantes desafíos y grandes oportunidades. En este sentido, observamos con optimismo que en varios sectores empresariales se ponen en juego liderazgos emprendedores que impulsan innovaciones, reconversiones y experiencias asociativas para desarrollar cadenas más competitivas.”

Una propuesta innovadora

Somos Uruguay Educa ha desarrollado un conjunto de módulos de formación y respaldo para las empresas, articulado en cuatro programas:

Branding para la sostenibilidad

Finanzas saludables (educación financiera)

Programa Transformando

Somos Uruguay Contenidos (Comunicación & Contenidos)

1. 1)Branding para la sostenibilidad

Es un programa ágil de diagnóstico, diseño e implementación de iniciativas de sostenibilidad ambiental, desarrollo social y cultural, fuertemente vinculados a los entornos territoriales de cada empresa, trabajando su marca y la comunicación social desde una lógica de Branding 360 grados.

Branding para la sostenibilidad ambiental: Activación y desarrollo de identidad e imagen de las organizaciones en clave de cuidado del ecosistema, medioambiente cercano y medioambiente global.

Programa de desarrollo de comunidad: mediante el desarrollo de modalidades de aprendizaje en servicio, involucra a los actores de la comunidad, los centros e iniciativas socioeducativas y las empresas.

El programa parte del diagnóstico de las necesidades reales y concretas de la comunidad, hasta la evaluación de resultados e impactos. Se ejecuta en acuerdo con entidades con reconocida y destacada trayectoria en el campo educativo, social y comunitario.

1. 2)Finanzas saludables

Se trata de un producto de educación financiera basada en comportamientos. La propuesta busca generar una transformación en la conciencia financiera de la comunidad y las familias.

La iniciativa se desarrolla a base de autoconocimiento financiero, planeamiento, y cambios de hábitos en el uso de los recursos

1. 3)Programa Transformando

Se trata de un programa que apunta a identificar necesidades de recalificación y reconversión laboral, convirtiendo estos insumos en diseños de capacitación, en modalidades accesibles, eficientes, innovadoras, flexibles y no presenciales.

El diseño y desarrollo se realizan para cada empresa o sector asociando fuentes de financiamiento externo.

Encuentros prospectivos: gestión de encuentros para la identificación de oportunidades de desarrollo a nivel departamental, planteado desde miradas diversas, elaborando consensos, visión de desarrollo y primeros pasos.

Programa de aceleración: Consiste en un diagnóstico ágil de la situación de la empresa, identificando necesidades de branding y de entrenamientos del personal para desarrollar acciones de crecimiento sostenible.

1. 4)Somos Uruguay contenidos

Se trata de una propuesta de generación de contenidos para visibilizar, comunicar y generar conversaciones eficientes y eficaces entre empresas, sectores productivos y la sociedad en general.

Genera contenidos de comunicación específicos que consoliden a los sectores productivos y las empresas como emisores calificados en determinados temas.

Desarrolla estrategias transmedia, con formatos dinámicos y adaptados a redes y plataformas virtuales, y adaptables a medios de comunicación nacionales y locales.

Desarrolla una línea editorial de análisis, innovación y creatividad aplicada a cada sector.

Tiene un enfoque de comunicación basada en la experiencia, la acción, la activación, que mueva e impulse la transformación colectiva, basándose en la conversación ciudadana acerca de temas, gestionando el conocimiento en diálogo con la comunidad.

Repensar y desarrollar la capacitación laboral

• Desde la perspectiva de Somos Uruguay Educa, muchas de estas transformaciones requieren desplazar el eje desde la oferta de cursos ya estructurados hacia el diseño in company. Muchos de los procesos de cambio en las modalidades de gestión, organización y supervisión del trabajo están aconteciendo en tiempo real, y resulta complejo, para el liderazgo de las empresas, conducirlos a la vez que identificar con exactitud las necesidades emergentes para transformarlas en planes y actividades de capacitación. Es imprescindible colaborar con las empresas en estos procesos para diseñar propuestas pertinentes, flexibles, rápidas, eficaces y efectivas. Identificamos oportunidades atractivas para el diseño y cofinanciación de proyectos, que conecten con partners que están desplegando estrategias potencialmente atrayentes, pero que requieren para el acceso la aplicación de propuestas con formatos y procedimientos que demandan conocimientos y experiencia.
• Los contenidos a desarrollar en los planes de capacitación debieran privilegiar competencias sociales y transversales, como manejo de las emociones, resolución alternativa de conflictos, gestión del tiempo y el trabajo desde el hogar, comunicar con eficacia, aprender a crear atmósferas descontaminadas, disminuir la carga de angustia y frustración.
• Las metodologías, los medios, son tan importantes como los contenidos explicitados en los currículos. El extraordinario potencial de la educación a distancia con uso de TIC está siendo degradado por la saturación de una amplia oferta de cursos con uso intensivo y poco didáctico de dispositivos sincrónicos para cursos online (Zoom, Google Meet, GoToMeeting, Webex, etcétera).

Es imperioso desplazar el eje a una estrecha vinculación con las prácticas concretas, con las experiencias (los haceres), y las dimensiones subjetivas que sustentan la mayor parte de las conductas (creencias, sentimientos, emociones).

• El conocimiento aplicado constituye, cada vez más, un factor de diferenciación competitiva. El problema es que el conocimiento se genera, construye y capitaliza a través de sistemas, entornos y dispositivos que lo hacen posible. La mayor parte del conocimiento generado en las empresas es de carácter implícito, no llega a formalizarse, explicitarse y socializarse. Por lo tanto, se pierde cuando las personas que tienen ese conocimiento dejan la organización. Pero a la vez, parte de este conocimiento se vuelve obsoleto si no se actualiza incorporando otros saberes de manera efectiva y articulándolos con la cultura que hace a la identidad corporativa.

Somos Uruguay Educa encara esta nueva etapa trabajando junto a líderes emprendedores de varios sectores, conectando necesidades y oportunidades, facilitando procesos, construyendo capacidades y espacios colaborativos. Todas las crisis tienen por lo menos tres cosas valiosas: tienen fecha de caducidad, dejan aprendizajes colectivos significativos y generan soluciones innovadoras.

• El evento contó con las ponencias de Alessandro Carlucci, presidente del directorio de Business for Social Responsibility; Wim Peeters vicepresidente de Desarrollo de Negocios de EcoVadis, y Josué Velásquez, director ejecutivo del Programa de Gestión de Cadenas de Suministro del MIT.

• En la instancia, la compañía también dio a conocer los avances de su proyecto de inversión social Softys Water Challenge, el que busca dar acceso al agua potable a las comunidades más carentes de Latinoamérica, y que se encuentra actualmente en implementación en Chile, Perú y Brasil.

Montevideo, 7 de julio de 2021.- A través de un evento vía streaming con convocatoria regional, Softys realizó el lanzamiento de su Reporte de Sostenibilidad 2020, en el que da cuenta de su gestión ASG (Ambiental, Social y Gobernanza), durante 2020, con alcance en los ocho países de Latinoamérica donde opera. Se trata del segundo año consecutivo en que la fabricante de productos de higiene y cuidado personal -filial de CMPC- realiza esta publicación, estableciendo un estándar de divulgación y transparencia en materia de sostenibilidad a sus diversos stakeholders.

En la instancia, Gonzalo Darraidou, gerente general de Softys para América Latina, presentó el trabajo que la compañía ha venido desarrollando en materia de sostenibilidad, alineado a los temas materiales ASG de la compañía, indicando que “a pesar de toda la incertidumbre que nos trajo el 2020, fue el año en que decidimos lanzar nuestra Estrategia de Sostenibilidad 2023, porque estamos convencidos de la importancia de mirar a largo plazo y de poner la sostenibilidad en el centro de las decisiones del negocio”.

El ejecutivo agregó que “este Reporte se cuenta en primera persona, porque durante el pasado año pudimos ser testigos de cómo nuestra agenda de sostenibilidad se hacía carne en las historias y en el trabajo de tantos colaboradores. Sabemos que los objetivos y metas que nos hemos planteado son ambiciosas, y que esto requiere de la convicción y compromiso de todos quienes integramos Softys”.

En la ocasión, la compañía presentó la bajada de dicha estrategia a la Cadena de Suministro, comprometiéndose a hacer más con menos, fortaleciendo el pilar de abastecimiento responsable y potenciando cadenas de suministro diversas e inclusivas, con especial foco en género e inclusión de personas con discapacidad.

El plan considera que el 100% de sus proveedores críticos transparenten su gestión ASG a través de plataformas de gestión de proveedores al 2025, lo que será posible gracias a un acuerdo alcanzado con Ecovadis, compañía que evaluará a los proveedores de Softys en su desempeño medioambiental, social, ético y de cadena de suministro, con el fin de abordar y desarrollar, de manera conjunta, la mejora continua de un suministro sostenible y responsable, de principio a fin.

Adicionalmente, Softys espera lograr un 100% de Certificación FSC en cadena de custodia al 2025, lo que permitirá a sus clientes y consumidores identificar y optar por marcas y productos que apoyan el manejo forestal responsable y así prevenir la creciente deforestación.

El evento contó con la participación de destacados exponentes en materia de sostenibilidad, específicamente en lo que respecta al trabajo de las compañías con sus proveedores y en toda la cadena de valor. Primero fue el turno de Alessandro Carlucci, ex CEO de Natura Cosmetics y actual presidente del directorio del Business for Social Responsibility, quien abordó la importancia de que las compañías cuenten con un Reporte de Sostenibilidad y que este tenga periodicidad, al mismo tiempo que destacó el cómo la pandemia por Covid-19 aceleró ciertos procesos y aumentó la atención en la sostenibilidad, específicamente en temas de diversidad y justicia climática.

“Los Reportes de Sostenibilidad, antes que todo, creo que son una prueba de que existe voluntad de parte de las empresas para ser transparentes y no solo de mostrar los resultados financieros, que muchas veces son exigidos por ley, sino que también todos los otros impactos que las empresas generan”, señaló Carlucci en su exposición.

Luego fue el turno de Wim Peeters, vicepresidente de Desarrollo de Negocios de EcoVadis, y Josué Velásquez, director ejecutivo del Programa de Gestión de Cadenas de Suministro del MIT, quienes expusieron sobre la relevancia del trabajo en materia de cadenas de suministro sostenibles, por ser éstas áreas las que concentran gran parte de los activos, talento y recursos.

En esa línea, Josué Velásquez señaló que la misma cadena de suministros explica que “al final, las empresas están creando operaciones, operaciones logísticas, y debido a estas operaciones logísticas, se crean impactos medioambientales más grandes en el mundo”. A lo que agrega que “esto es parte del desafío y también es la razón por la que la cadena de suministro se vuelve bastante relevante, porque entender esto, medirlo, controlarlo, planificarlo según corresponda, tiene un impacto enorme no solo en el logro de las metas del negocio, sino que también en las metas de sustentabilidad”.

Por su parte, Wim Peeters puso el acento en cómo en los últimos años se ha acelerado la importancia que tiene para las empresas el hacerse cargo de los procesos y la cadena de suministros. Sin embargo, explicó que “no se trata de encontrar a los que peor se desempeñan y cambiarlos por mejores, sino que se trata de asegurarse de que todas las partes de la cadena de suministro quieran participar de este viaje paso a paso”.

ANEXO

LOS AVANCES ASG DE SOFTYS

La Estrategia de Sostenibilidad 2020 – 2023 de Softys consta de 4 pilares: facilitar una mejor vida para las personas, co-construir un entorno económico sostenible, potenciar el desarrollo de las comunidades locales y proteger nuestro hogar común, los ejes que se materializan en compromisos y metas concretas al 2023.

En estos cuatro frentes, la compañía ya se encuentra desarrollando diversas acciones y proyectos, dentro de las cuales destacan:

•             Softys Water Challenge

Durante 2020, Softys se comprometió a potenciar el desarrollo de las comunidades locales . Así, lanzó Softys Water Challenge, un proyecto de inversión social que en alianza con Fundación Amulén y el Centro de Innovación de la Universidad Católica de Chile convocó a emprendedores de todo el mundo para identificar las mejores soluciones de innovación en materia de agua para consumo humano, y así apoyar a las comunidades más carentes de Latinoamérica.

La iniciativa recibió más de 500 postulaciones de innovadores de diversas partes del mundo, permitió acelerar 19 soluciones, y premió a las tres mejores soluciones. Hoy se encuentra en proceso de implementación en cuatro comunidades, en Chile, Perú y Brasil, donde se están instalando las soluciones ganadoras. La primera de ellas tiene lugar en el Archipiélago de Chiloé, específicamente en la Isla Calcahué, donde ya se instalaron las soluciones de “Isla Urbana”, solución mexicana, ganadora del 1er lugar del Softys Water Challenge, beneficiando a 16 familias que conforman dicha comunidad.

Vale destacar que el Softys Water Challenge fue seleccionado recientemente entre los SDG Good Practices de la Organización de Naciones Unidas, iniciativa que busca premiar los avances y casos de éxito que están contribuyendo a la Agenda 2030 y los 17 ODS fijados por la organización internacional.

•             Diversidad e Inclusión

Softys es una compañía multilatina, con más de 10 mil colaboradores directos. Por lo mismo, y en línea con las metas de Empresas CMPC, se ha comprometido a aumentar la proporción total de mujeres en un 50% al 2025; aumentar en un 50% la proporción de mujeres en puestos directivos al 2025 y alcanzar un 2,5% de personas con discapacidad dentro de la organización para el mismo año.

Para lograrlo, la compañía está trabajando en una Estrategia de Inclusión y Diversidad, la cual ya está generando los primeros resultados. En Softys Ecuador el 63% del Comité Ejecutivo está compuesto por mujeres, y en Softys Uruguay la compañía ya alcanzó la equidad de género en la primera línea ejecutiva. En términos globales, 22 mujeres fueron promovidas a cargos de liderazgo durante el 2020.

•             Innovación

En línea con su compromiso con el cuidado a las personas, la empresa destacó la capacidad –en medio de la crisis de la pandemia – de ser creativos, rápidos y flexibles, lo que quedó demostrado en el emblemático proyecto de mascarillas. “Gracias a esto, durante el 2020 invertimos en la instalación de líneas de fabricación de mascarillas en cinco países, lo que nos permitió asegurar el abastecimiento local de este importante insumo de higiene. Y lo más importante: hacer entrega gratuita – en el peor momento de la pandemia – de 15 millones de mascarillas a los servicios de salud de esos países”, dijo el gerente general.

•             Transformación digital

La compañía también destacó sus avances en materia digital, que buscaron llegar con las mejores marcas y productos a los clientes y consumidores. “Durante 2020 vimos una aceleración importante en la venta digital, destacando el lanzamiento de Club Softys en Chile y Brasil y, recientemente en Perú, lo que potenció nuestros canales de e-commerce, con un aumento de 128% respecto a 2019 en venta directa a consumidores”, indicó Gonzalo Darraidou.

•             Metas medioambientales

En 2020 Softys también hizo públicas sus metas ambientales, las que se alinean a los compromisos sostenibles de Empresas CMPC: reducir en un 40% el uso industrial de agua al 2025; ser una empresa cero residuo industrial a vertedero al 2025; y reducir en un 50% nuestras emisiones de gases de efecto invernadero, alcances 1 y 2, al 2030. “En 2020 logramos reducir en un 6,4% el uso de agua industrial en nuestras plantas a nivel regional, donde destacan reducciones de más de un 20% en las plantas de Chile. En materia de residuos aún tenemos un tremendo desafío, pero es destacable la certificación “Cero Residuos” alcanzada para nuestras dos plantas en Colombia, donde la valorización superó el 96%, haciéndolos acreedores del Sello Oro de la Certificación de ICONTEC”, comentó el ejecutivo.

María Dolores Benavente
@MDBSBC
Economista (CCEA, Udelar)
Gerente General de UniónCapital AFAP - @UnionCapital_UY
Directiva de la Asociación Nacional de AFAP
Presidente de la Academia Nacional de Economía

En notas pasadas hemos analizado el documento de diagnóstico de la Comisión de Expertos en Seguridad Social (CESS) acerca de la seguridad social uruguaya. Es un documento muy completo y fundamentado, que refleja el trabajo y el esfuerzo de esa comisión. Recordemos que, en una primera etapa, la CESS tenía el cometido de definir un diagnóstico sobre el sistema de seguridad social, y ahora está trabajando en la formulación de recomendaciones y propuestas a elevar al Poder Ejecutivo.

En esta nota nos permitimos, a partir del diagnóstico realizado en lo atinente al pilar de capitalización individual, formular algunas primeras propuestas que pueden aportar a la discusión del tema.

• En el documento se señala la importancia del ahorro previsional voluntario. Este ahorro está previsto en la ley n.^o 16.713 —la ley madre de la reforma del sistema de seguridad social—, pero no ha tenido un gran desarrollo porque está gravado dos veces, no tiene liquidez y no es atractivo. Este ahorro se puede convertir en un instrumento potente para que la gente complemente aquellos períodos sin aportes y mejore su jubilación.

Existen diversas medidas que se pueden adoptar para fomentar este tipo de ahorro:

- Incentivos tributarios.

- Permitir que las empresas retengan de los sueldos este ahorro voluntario y lo depositen en las cuentas de los trabajadores en sus Administradoras de Fondos de Ahorro Previsional (AFAP).

- Dotar al ahorro voluntario de cierta liquidez durante la vida activa del trabajador.

- Permitir que al final de la vida activa este ahorro no se destine en su totalidad a la renta vitalicia, sino que se admitan otras opciones de acuerdo al monto de jubilación que el trabajador haya alcanzado.

- Permitir mecanismos ágiles de recolección de este ahorro y facilitar el ahorro a través del consumo.

- Incentivar el ahorro voluntario en los regímenes de promoción de inversiones de las empresas, puntuando mejor a aquellos proyectos que realicen depósitos en las cuentas de los trabajadores en sus AFAP.

- Adecuar el control del sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo (PLAFT) y Personas Expuestas Políticamente (PEP) al real riesgo de este tipo de activos de baja materialidad y destinados en su mayoría a la renta vitalicia.

- La medida para contemplar este aspecto consiste en la creación de un tercer fondo para los más jóvenes.

- Este nuevo subfondo que podría denominarse “subfondo crecimiento” comprendería a los afiliados más jóvenes, habilitando —junto a las inversiones ya permitidas en los subfondos existentes— inversión en instrumentos de renta variable internacional, que representan mayor rentabilidad, aun cuando conlleven un poco más de volatilidad de corto plazo.

Diversas propuestas se pueden formular para resolver este problema y sus negativas consecuencias:

- La comisión de administración debe ser libre o fijada de acuerdo con un benchmark o a un promedio de mercado y no con relación a la comisión de la empresa dominante, como lo es actualmente.

- La rentabilidad neta (rentabilidad menos comisión de administración, prima de seguro colectivo y comisión de custodia del Banco Central del Uruguay) debe considerarse la variable clave para la toma de decisiones por defecto por los afiliados. En este sentido, se deben asignar los afiliados de oficio por rentabilidad neta y no por comisión de administración, como es actualmente.

- La rentabilidad neta debe ser un dato que obligatoriamente deba informar la AFAP de entrada en oportunidad de recibir traspasos de otra AFAP.

- Contabilizar la rentabilidad mínima como un promedio simple (y no ponderado) de la rentabilidad de los fondos.

• Renta vitalicia (servida por el Banco de Seguros del Estado, en unidades reajustables). En el documento se señala que es necesario mejorar la renta vitalicia, puesto que resultaría escasa en relación al monto ahorrado por los trabajadores en sus AFAP. En Uruguay el único que está ofreciendo esta renta es el Banco de Seguros del Estado (BSE), puesto que esas rentas vitalicias hay que servirlas en unidades reajustables (de acuerdo a la ley n.^o 16.713) y no hay instrumentos líquidos y profundos en esa moneda. Por más que ahora existen algunas emisiones en unidades previsionales, no cumplen esas condiciones y las empresas privadas no quieren asumir el riesgo del descalce de monedas. Como el tema de la unidad de cuenta está en la Constitución, es bastante complejo cambiarlo.

Por ello, entendemos que las propuestas para mejorar este aspecto básicamente consisten en que el afiliado pueda contar con más alternativas a la hora de su retiro:

- Una alternativa será la renta vitalicia actual del BSE.

- Pero se debería dar también otras alternativas, tales como un bono que no se pueda vender, que la persona disfrute de sus intereses y que lo herede su familia en caso de fallecimiento;

- O un retiro programado complementado con seguro de longevidad.

- U otras alternativas como los bonos SELFIES (sigla en inglés que se traduce como “títulos de ingreso indexado a estándares de vida, con fecha de inicio futura”).

Todas estas propuestas primarias estarían enfocadas a mejorar el sistema, su información, su transparencia, y a incrementar las rentas vitalicias de los afiliados que serán el complemento de la jubilación del Banco de Previsión Social al momento de su retiro.

Participación del Banco República en el programa Primero Uruguay, de Ta-Ta, un paso fundamental para el desarrollo de nuevos emprendimientos nacionales

Continuando con su propósito de bajar el costo de vida del Uruguay e impactar positivamente en las comunidades donde opera, Ta-Ta, a través de su programa Primero Uruguay, firmó una alianza con el Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU) que les permitirá a cientos de productores nacionales continuar desarrollándose.

El programa Primero Uruguay, lanzado en noviembre del 2020, ya cuenta con más de 600 productores inscritos que han ido distribuyéndose entre las distintas fases del programa.

Actualmente, hay 160 que están siendo contactados durante este mes de junio para tener la primera reunión con el departamento comercial e iniciar así la última fase del proceso, que podrá llevarlos a la comercialización de sus productos.

Para lograrlo, han tenido que cumplir algunos requisitos básicos, como contar con las habilitaciones correspondientes o tener la empresa formalizada. Además de cumplir con estos requisitos que hacen al negocio y al cumplimiento de las normas, fue fundamental que estos productores y emprendimientos tuvieran en cuenta el grado de inclusión de personas con discapacidad, la participación de la mujer, el impacto medioambiental que generan con su producción, entre otros aspectos.

“Para el BROU es muy importante la alianza con Ta-Ta y su programa Primero Uruguay, para impulsar el desarrollo de productores nacionales, entendiendo que más producción genera más puestos de trabajo e impacta en forma positiva en todo el país”, comentó la contadora Mariela Espino, gerente general del Banco República.

Por su parte, Christopher Jones, CEO de Ta-Ta, explicó que “el programa Primero Uruguay quiere romper con el paradigma entre aquellos productores que nunca abastecieron a un supermercado para llegar a tener esa oportunidad. Ta-Ta quiere apoyar con ese desarrollo de productos, que significan valor nacional y empleos y que ratifican una vez más el propósito de Ta-Ta de bajar el costo de vida del Uruguay e impactar positivamente en las comunidades donde operamos”.

“Al igual que el BROU, estamos convencidos desde Ta-Ta de que tenemos la responsabilidad de fomentar el empleo, la mano de obra, el desarrollo de la industria y la producción nacional, y conectarnos de esa manera con las comunidades que nos rodean. La creación de empleo, el desarrollo de producción nacional y el reemplazo de importaciones son piezas fundamentales para la construcción de una sociedad mejor, más justa, más equilibrada”, destacó Jones.

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Christopher Jones, CEO de Ta-Ta
“Una chance a productores de todo el país”

¿Cómo surgió la idea del programa Primero Uruguay?

Para cubrir nuestro propósito de bajar el costo de vida en Uruguay tenemos que llegar con productos de muy buen valor para nuestros clientes; para nosotros, el valor es una ecuación de precio y calidad.

Hace tres años, nuestro programa de marcas propias involucraba cerca del 4 % de nuestras ventas, hoy están llegando a alrededor del 20 %. Si necesitamos conseguir un proveedor para que nos fabrique tal o cual producto, y visto y considerando que dentro de nuestros valores queremos impactar positivamente en todas las comunidades donde operamos, por una cuestión casi por defecto, buscamos un proveedor uruguayo.

Nuestro programa de marcas propias continúa avanzando en forma exitosa gracias al arduo trabajo de nuestros colaboradores y a la aceptación por parte de nuestros clientes. En cierta ocasión, estábamos hablando sobre un proveedor y dijimos: “Bueno, primero Uruguay”, y ahí se originó la idea: “¿Cómo nosotros, que somos muy orgullosos cuando hacemos la diferencia, no vamos a darles primero una chance a los productores uruguayos?”.

No es el camino más fácil, nosotros podríamos quedarnos tranquilamente sentados en nuestros escritorios, esperando que nos lleguen las ofertas del producto, pero salimos a buscar los proveedores porque estamos convencidos de que con la experiencia que hemos tenido con nuestras marcas propias, y trabajando con productores locales, hay un potencial increíble en Uruguay.

Lo que hace falta es darles a esos productores la oportunidad de llegar a los clientes, y nosotros tenemos esa ventaja comparativa de operar todos los días en los 19 departamentos. Entonces podemos utilizar toda esa red de distribución para darles una chance a productores en distintos lugares del país, ya sea para que puedan presentar sus productos en nuestras góndolas en esa localidad o en varias ciudades, si les da el volumen, o llegar incluso a los 19 departamentos y a los canales de e-commerce, que están funcionando muy bien.

¿Cómo se regula el precio, considerando los altos costos de producción que tiene Uruguay?

Hay bastante de mito en eso, nosotros hoy llegamos con productores nacionales extremadamente competitivos a nivel de precio y calidad, compitiendo con las multinacionales. Hay bastante trabajo que hacer, porque hay que buscar la forma de cortar los gastos innecesarios para llegar con ese producto a un buen precio en la góndola.

Nuestra forma de trabajar es ser el mejor lugar para comprar, dar el mejor servicio a nuestros clientes, ser el mejor lugar para trabajar, ser el mejor lugar para invertir, e impactar positivamente en las comunidades. Eso nos da un marco que nos autorregula, y queremos buscar continuamente ese impacto a 360 grados.

Para nosotros, es absoluta música tener productores con muy buen producto, que no afectan negativamente al medio ambiente y son conscientes de la necesidad de inclusión en su organización.

Creemos que es necesario elevar el nivel de conciencia acerca de la necesidad de que las compañías sean sustentables; porque si no tenemos compañías sustentables, tampoco vamos tener un país sustentable, que sea duradero, que se mantenga en el tiempo y que sea positivo para todo el mundo.

Los empresarios industriales están realizando esfuerzos de magnitud para contribuir a la batalla global por la defensa del ambiente y contra el cambio climático. Nuestro país ha modificado en pocos años sustancialmente su matriz energética, se ha puesto en funcionamiento un sitio de disposición final de residuos industriales peligrosos, y un plan de gestión de envases. Los integrantes de la Dirección de Sostenibilidad Industrial de la Cámara de Industrias, en diálogo con Somos Uruguay Revista, hicieron un balance del trabajo que se está realizando en varias áreas de la actividad industrial en todo el país

El 5 de junio es la fecha en la que en todo el mundo se celebra el día del medio ambiente, y este mes se ha transformado en un momento de balance y de definición de acciones en defensa del ambiente. La Cámara de Industrias ha colocado desde hace tiempo el tema entre sus prioridades. ¿Qué balance hacen de lo realizado y lo logrado, y cuáles son los principales desafíos que vuestra entidad se plantea para el futuro?

Al margen de la oportunidad de celebrar y focalizar el tema en la opinión pública en el mes de junio, la Cámara de Industrias del Uruguay [CIU] mantiene su compromiso permanente con el cuidado del ambiente, siendo una prioridad que forma parte además de sus acciones de responsabilidad social corporativa.

Si bien las acciones generales son muy variadas, podríamos destacar el desarrollo del plan de gestión de envases [PGE], la concreción del primer sitio de disposición final [SDF] para residuos industriales “peligrosos” de su tipo en el país, y la Plataforma Industrial [PI], entre otros.

Sin abundar en cada uno de ellos, se trata de iniciativas pioneras en Uruguay, con un fuerte foco ambiental, participación de los sectores público y privado, y con derrames a varios niveles (formalización de actividades, inclusión social, etcétera).

Si bien hay oportunidades importantes para mejorar la gestión, deben considerarse en su contexto, y la CIU se encuentra trabajando para mejorar la eficacia y eficiencia de su PGE, así como para promover actividades de la economía circular.

La gestión de los residuos industriales sólidos es un asunto clave para la industria. A más de dos años de la aprobación de la ley de gestión integral de residuos, ¿cuánto se ha logrado avanzar en el tema? ¿Cómo evalúan el funcionamiento del sitio de disposición final, y cómo está colaborando la Cámara de Industrias para su mejor desarrollo?

Si bien la ley de Gestión Integral de Residuos se aprobó hace más de dos años, aún no se encuentra reglamentada. En general mantenemos nuestra preocupación en cuanto a la aprobación de un nuevo impuesto, y en particular que incluso dentro de la formulación de la ley no se explicite que será utilizado únicamente con fines ambientales.

En cuanto al SDF, como fue mencionado, creemos que ha ayudado a la formalización de muchas actividades relacionadas, además de permitir a Uruguay contar con una ventaja estratégica a la hora de que una inversión elija el lugar para instalarse.

La puesta en régimen del SDF fue muy compleja, por ser el primero en su tipo en el país, e incluso tener características muy particulares fuera de los límites nacionales. Sin embargo, en este momento se cuenta con un control desde el punto de vista técnico, y el SDF se ha consolidado como una solución ambiental para el país.

El Ministerio de Ambiente emitió este año dos resoluciones promoviendo la reducción de la producción de residuos plásticos, y la recuperación y valorización de envases no retornables, que toma nota de los escasos resultados obtenidos hasta el momento en la recuperación, y establece metas más ambiciosas. ¿Cómo se preparan las industrias para afrontar estos nuevos desafíos, hay planes ya estructurados?

Si bien compartimos la necesidad de mejorar los guarismos en cuanto a recuperación de envases, quizá tenemos diagnósticos y por lo tanto planes de acción diferentes con el resto de los actores que hasta el momento se han involucrado en la recuperación de envases.

La CIU ha lanzado una consultoría específica a nivel nacional con participación de expertos internacionales para el diseño de un plan nacional que permita mejorar sustancialmente los resultados ambientales. Las principales empresas alcanzadas por la normativa, ocupadas en la gestión sostenible de sus residuos han mostrado su apoyo a esta iniciativa, y a lograr un cambio cualitativo y cuantitativo en el abordaje de este tema, que incluye el aspecto económico, puesto que no solo implica un impacto desde ese punto de vista a nivel interno, sino en el precio de los productos que en su gran mayoría son de consumo masivo, y por lo tanto impactan también en la economía de la población: alimentos, especialidades farmacéuticas, vestimenta, etcétera.

El calentamiento global es una amenaza de primer orden, y la reducción en la emisión de gases con efecto invernadero es considerada por todos los científicos del mundo como una necesidad imperiosa y urgente. El presidente de Estados Unidos, Joe Biden, convocó hace pocos días a una cumbre mundial de los líderes de los 40 países más poderosos del mundo, en la que se establecieron metas muy ambiciosas de reducción en las emisiones. El mandatario calificó ese compromiso no solo como una obligación ética, sino como una acción que favorecerá la actividad económica. ¿Qué se está haciendo en nuestro país, qué está haciendo la CIU, y cómo se puede ir más allá con ese esfuerzo?

Si bien el impacto a nivel mundial de Uruguay es insignificante, creemos que todas las acciones cuentan. En cuanto a la generación de gases de efecto invernadero, los principales impactos provienen de sectores que no están dentro del alcance de los socios de la CIU (producción primaria, transporte, etcétera); no obstante, tanto por acciones directas (economía circular, gestión de residuos, entre otras) como por derrames de otras, esperamos colaborar para construir un Uruguay más sostenible.

Creemos importante destacar también que la industria nacional no solo es consumidora de energía eléctrica obtenida por fuentes renovables, sino que también, paulatinamente, buena parte de tal industria invierte en la generación de energía eléctrica también por fuentes alternativas, todo lo cual contribuye a reducir huellas de carbono.

Todos los países representados en las Naciones Unidas se comprometieron en un ambicioso plan que denominaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), un conjunto de metas que buscan garantizar el desarrollo para todos los habitantes actuales del planeta, sin dejar a nadie atrás, pero salvaguardando la vida de las futuras generaciones. ¿Cómo se integra la CIU en ese esfuerzo global por la sostenibilidad, con su propuesta de un Uruguay industrial sostenible?

Tanto a nivel de la organización como de sus socios individuales, estas preocupaciones están presentes y los esfuerzos en esta dirección han sido muy importantes, desarrollando, por ejemplo, un Centro tecnológico del plástico, para generación de conocimiento, desarrollo, acuerdos internacionales, entre otros, además de los ya mencionados PGE, SDF y PI.

También se destaca el trabajo del Departamento de Certificación del Componente Nacional de la Inversión, que ha participado en la certificación del componente nacional de las inversiones que han cambiado radicalmente la matriz energética en el país, además de haberse consolidado como un referente en este tema y participado en la generación de políticas en este sentido.

Ta-Ta apuesta por seguir impulsando y fomentando la generación de empleos en Uruguay. El objetivo es que participantes de los programas de la cartera accedan a oportunidades de inserción laboral formal.

Montevideo, julio 2021. En su objetivo por seguir impactando positivamente en nuestro país, Ta-Ta y el Ministerio de Desarrollo Social firmaron un convenio de cooperación para establecer la participación de candidatos presentados por el Ministerio de Desarrollo Social en los procesos de selección para cubrir puestos de trabajo vacantes de la empresa.

Se habilitará como mínimo un cupo del 50% del total de puestos vacantes de cualquiera de las unidades de negocio de Ta-Ta a participantes de los programas del Ministerio de Desarrollo Social, siempre y cuando se cumpla con el proceso de selección establecido por la empresa. En ese sentido, el Ministerio de Desarrollo Social presentará postulantes de todos sus programas ante Ta-Ta, cuya selección quedará siempre sujeta al cumplimiento de los requisitos para ser elegidos en los puestos. El convenio es de carácter gratuito y no implica erogación económica alguna para la Secretaría de Estado.

“Somos conscientes que somos un actor relevante en las comunidades de los 19 departamentos del Uruguay”, afirmó Christopher Jones Ceo de Ta-Ta, agregó “para nosotros es imperativo el impactar positivamente a todas estas comunidades donde operamos. Participar en iniciativas de estas características es para nuestra organización un privilegio, el trabajo dignifica a las personas”.

Ta-Ta informará al Ministerio de Desarrollo Social los requisitos de los postulantes para que se pueda conformar una bolsa de trabajo que será actualizada cada dos meses, según la demanda. También bimensualmente, Ta-Ta informará a la Secretaría de Estado cuáles de los postulantes fueron efectivamente seleccionados y si hubo egresos -con el detalle de los motivos y la evaluación del trabajo-, para poder realizar evaluaciones.

“Nosotros somos un reflejo de la sociedad uruguaya por eso nos resulta fundamental la inclusión y la diversidad en la formación de nuestros equipos de colaboradores”, comentó Enrique Herrera, Gerente de Gestión Humana y Relaciones Institucionales de Ta-Ta.

A través de estas iniciativas Ta-Ta renueva su compromiso a diario de fomentar el empleo y el desarrollo de la producción nacional como piezas fundamentales para la construcción de una sociedad mejor, más justa y siempre fiel a su objetivo de continuar bajando el costo de vida del Uruguay.

La compañía anuncia sus “Restaurantes 2.0”: a partir del próximo año todas las nuevas aperturas de locales deberán cumplir con un plan de 25 proyectos sustentables relacionadas a reducir la huella de carbono, ahorrar energía y recursos, eficientizar el consumo de agua y gestionar eficazmente los residuos. Según indica en su reporte de Impacto Social y Desarrollo Sustentable, la compañía ya redujo un 40% del total de plásticos de un solo uso en todos sus restaurantes

Montevideo, 21 de julio 2021. Arcos Dorados, quien opera la marca McDonald’s en Latinoamérica y en Uruguay, anuncia que comienza, a partir de ahora, a construir sus restaurantes sumando diversas iniciativas sustentables relacionadas a reducir la huella de carbono, ahorrar energía y recursos, eficientizar el consumo de agua, gestión eficaz de reciclaje, reducción y reutilización de residuos, entre otras cosas. Esta nueva plataforma denominada “Restaurantes 2.0” incluye que cada local deberá cumplir con 25 proyectos ambientales y sustentables.

En este marco, también se presentó el último Reporte de Impacto Social y Desarrollo Sustentable para Uruguay y la región, denominado “Receta del Futuro”, con los resultados de las acciones de impacto ambiental y social donde se destaca que la compañía removió un 40% del total de plástico de un sólo uso en sus restaurantes. El reporte detalla el compromiso de Arcos Dorados con las comunidades en las que opera, su compromiso con el impacto climático y ambiental y como logró, rápidamente, adaptarse al nuevo escenario de la pandemia, apoyándose en los valores de la compañía para asegurar el mantenimiento de las fuentes de trabajo, la donación de alimentos hacia las comunidades más necesitadas y elevar los protocolos sanitarios en los restaurantes de la región con nuevas y rigurosas medidas para garantizar la seguridad de los mismos.

“No importa el contexto en el que nos encontremos, siempre mantendremos nuestro compromiso de ser una parte activa de la solución de las principales problemáticas de la sociedad actual, brindando respuestas innovadoras y efectivas. Estamos orgullosos de los avances que hemos tenido como compañía en las temáticas de ESG (siglas en inglés de medioambiental, social y gobierno corporativo) el año pasado, pero como líderes sabemos que hay mucho más por hacer. Por esa razón, arrancamos 2021 expandiendo nuestro alcance para seguir generando aún más impacto positivo en el mundo”, comentó Gabriel Serber, director de Compromiso Social y Desarrollo Sostenible de Arcos Dorados para América Latina y el Caribe

El 7° Reporte de Impacto Social y Desarrollo Sustentable para América Latina y el Caribe de Arcos Dorados cuenta, por primera vez, con la exhaustiva auditoría de la firma Ernest & Young, que garantiza formalmente la legitimidad y precisión de su contenido. A su vez, fue elaborado bajo los estándares GRI (Global Reporting Initiative) y con base en los indicadores SASB (Sustainability Accounting Standards Board), ambos referentes en el área.

El camino hacia la Receta del Futuro

En el reporte de Impacto Social y Desarrollo Sustentable del 2020, Arcos Dorados destaca el contexto que tuvo que afrontar a raíz de la pandemia el año pasado y como rápidamente se adaptó al nuevo panorama. Además de consolidar la transformación digital que iniciaron hace algunos años en los segmentos de Delivery, AutoMac y la atención a través de sus canales digitales, demuestra como trabajó fuertemente en consolidar la Receta del Futuro para proteger la salud y bienestar de su gente, los clientes, las comunidades en donde opera y el medioambiente.

Con una importante estrategia que apunta a la reducción de plásticos, reutilización de recursos y alianzas de alto impacto positivo en la sociedad, la compañía logró resultados muy satisfactorios que confirman el camino hacia una sustentabilidad de alto cumplimiento y sostenible en el tiempo.

Algunos números e hitos de Arcos Dorados en 2020:

• Se reciclaron más de 2 millones de toneladas de aceite vegetal
• Los cambios y el compromiso con la sustentabilidad del packaging se reforzó con el cambio en el diseño de la cuchara que se entrega con los reconocidos postres “McFlurry”, como otra alternativa sustentable que fue reduciendo en un 40% el consumo de plástico por unidad. Con este pequeño cambio, la compañía logró reducir, más de 170 toneladas en la región en la que Arcos Dorados opera.
• Desde 2019 no hay más tapas de bebidas frías y calientes para consumo en el restaurante, de postres y de bebidas frías de McCafé.
• Se reemplazó el plato a pedido por una opción de cartulina 100% biodegradable.
• En 2020, las ensaladeras de plástico fueron reemplazadas por un cartón box, de origen 100% renovable.
• Lanzamiento del Proyecto Wraps: más de 5.000.000 de unidades de envoltorio de papel reemplazaron a los envoltorios de cartón. Esto se tradujo en un ahorro total de material de empaque en la región de 1400 toneladas respecto al año anterior.
• Se incorporaron mobiliarios realizados con placas de Tetra Pak

“Este Reporte nos indica que estamos en el camino correcto. Todas las acciones que hemos hecho – muchas en conjunto y colaboración con nuestros consumidores – nos dieron como resultados la reducción de plástico en nuestro packaging y la posibilidad de generar un impacto positivo en las comunidades en las que operamos. Seguimos apostando a estas acciones que nos trajeron muchas satisfacciones, pero sabiendo que debemos seguir trabajando en una agenda que nos permita llegar a más personas y con mejores resultados. Gracias a la escala de la compañía, tenemos la oportunidad con nuestras acciones de generar un gran impacto”, agregó Serber.

Para conocer el Reporte de Impacto Social y Desarrollo Sustentable para América Latina y el Caribe ingrese aquí.

Securitas Uruguay coordinará a nivel nacional los servicios de Pinkerton, la principal compañía de seguridad estratégica del mundo, con foco en la gestión integral de riesgos desde hace más de 170 años. Pinkerton ha desarrollado su expertise ayudando a empresas y organizaciones de todo el mundo a identificar, mitigar y gestionar los riesgos comerciales y las preocupaciones de seguridad de las compañías.

La compañía fue fundada en 1850 por Allan Pinkerton, y ofrece servicios profesionales de investigación de “acceso local y alcance global”, al reunir expertos locales e internacionales y tecnología de avanzada, que serán coordinados en nuestro país desde Securitas Uruguay.

Una visión innovadora

Integrante del Grupo Securitas desde 1999, Pinkerton se destaca por ser la compañía líder global en el gerenciamiento comprensivo de riesgos y, como tal, ha sido una asesora de confianza de empresas multinacionales, organizaciones no gubernamentales y gobiernos durante más de 170 años.

Pinkerton se destaca por su visión innovadora de la seguridad. Con los años se transformó en una empresa de manejo de riesgos con una visión holística, nutriéndose de análisis de datos, inteligencia artificial y demás herramientas que aporta la tecnología aplicada a la investigación.

La compañía tiene su sede central en Michigan, Estados Unidos; opera las 24 horas del día y durante todo el año en más de 150 países, y desde sus 60 oficinas brinda servicios sin fronteras, a través de unidades especializadas de investigaciones y protección especial, entre otras, que logran una red de vigilancia global para sus clientes.

“Ya sea que sus necesidades comiencen en Nueva York y terminen en San Pablo, Estocolmo, Beijing o Montevideo, somos capaces de brindar servicios y soluciones personalizadas, escalables y relevantes”, asegura Paulo Gregoire, director de Pinkerton para América Latina.

Asimismo Hernando Hernández, coordinador de Servicios Pinkerton en Uruguay, afirma: “Estamos ante un hito, para avanzar en la conformación de una comunidad de seguridad público-privada profesional en nuestro país, lo que, a la luz de la experiencia comparada, es relevante para la mejora continua de la seguridad”.

Servicios principales

Los servicios de Pinkerton fueron presentados en un webinar (seminario web) organizado por Securitas el pasado 8 de junio, que llevó como título “Investigaciones de seguridad profesionales en la complementación público-privada”.

El seminario virtual contó con exposiciones de expertos de Pinkerton y fue una excelente oportunidad para conocer experiencias de nivel internacional relacionadas con investigaciones y protección especial.

Participaron los directores de Pinkerton para América Latina, Paulo Gregoire y Johnny Bennett, y la experta en comunicaciones no verbales e integrante de la Policía Científica del Uruguay, comisario (PT) Isabel Ledesma. El encuentro fue moderado por el licenciado Hernando Hernández, CPP, director de la Escuela Profesional de Seguridad del Instituto Securitas.

Pinkerton ofrece servicios de investigaciones corporativas, que incluyen selección de personal clave, robos y gestión de riesgos en cadenas de suministro; investigaciones de fraude, informática forense; cibervigilancia; servicios especiales de protección a empresarios y sus familias, entre otros.

Los expertos en inteligencia de Pinkerton son capaces de localizar amenazas de alto nivel y ofrecer análisis de riesgos especializados. Respaldados por su vasta red de recursos, brindan inteligencia y soporte táctico de clase mundial.

Basándose en un enfoque multifacético, se brinda mayor protección al personal, las operaciones y los activos de los clientes, a través de servicios especializados.

“Un enfoque que hemos utilizado cada vez más es invertir en la prevención”, afirmó Gregoire, para quien tener un programa de prevención de fraudes es clave. Esto implica crear mecanismos para impedir la comisión de este delito, evitando así los mayores costos devenidos de investigar una situación que ya sucedió.

Asimismo dispone de herramientas como OSINT, un software para fuentes abiertas que elabora informes de monitoreo de todo lo que publican los medios de comunicación (TV, radio e internet).

Protección de marcas frente a falsificaciones

La protección de marcas es una de las principales líneas de servicio de Pinkerton. Muchas veces, cuando pensamos en protección de marcas, pensamos en falsificación de ropa o calzado. Pero es una problemática que atraviesan muchas industrias, como las de alimentos, agroquímicos, medicamentos, cosméticos, licores; situación que tiene una incidencia directa en la salud de las personas.

Al respecto, Gregoire destacó que este es un servicio que, por sus características, la compañía rastrea alrededor del mundo. “Para llevar adelante un programa así es necesario tener conectividad y presencia global, porque generalmente [las responsables] son organizaciones delictivas que actúan en varios países”.

Líder mundial

Las raíces de la compañía se remontan a 1850, cuando Allan Pinkerton fundó la Agencia Nacional de Detectives de Pinkerton.

Durante su rica historia, la empresa fue precursora de múltiples avances, tales como la creación de las bases de datos criminales, e incluso de haber contratado a la primera mujer detective de Estados Unidos.

Esto, junto a su desarrollo tecnológico, la ha consolidado como líder de la industria en el desarrollo de soluciones innovadoras de investigaciones de seguridad y gestión de riesgos para organizaciones nacionales e internacionales.