Alta Cocina es una empresa de asesoramiento, servicios, fabricación, importación y ventas de máquinas comerciales para gastronomía, con más de 15 años de trayectoria. Su fundador, Danny Simón, habló con Somos Uruguay sobre el comienzo del emprendimiento, hijo de la crisis del 2002, y sobre cómo fue empezar de cero con 42 años.

¿Cuál es el origen de Alta Cocina como empresa?

 Empezamos de una forma muy particular. En el lugar donde tenemos la empresa teníamos un autoservice, y debido a la crisis del 2002 tuvimos que cerrar, y decidimos dejar toda la maquinaria, porque si la vendíamos no íbamos a solucionar nada. Ahí salí a trabajar: trabajé en el Géant para la multinacional Kraft Food, para impulsar las ventas, y después surgió la posibilidad de trabajar en Caras y Caretas, también para aumentar las ventas en los quioscos. Después de ese pasaje estuve un tiempo complicado en lo laboral, y fui a parar a la puerta de la Tienda Inglesa de 8 de Octubre y Raissignier; vendía caramelos… caramelos o lo que fuera: lo ponía en la mesa; hacía eso y feria. Un día no aguanté más, porque no se hacía un mango, entonces junté todo y me fui para mi casa y me puse a hablar con mi padre, que me dice: “Mirá que a veces a solución la tenés en la puerta de tu casa y no te das cuenta. ¿Por qué no te ponés a vender todo lo que tenés acá?”. Teníamos las cosas del autoservice, así que abrí la puerta y empecé a sacar las cosas para afuera. Los primeros dos días no vendí nada, y después empecé a vender; uno me ofreció 10.000 pesos por las góndolas, y yo se las tiré por la cabeza, porque no tenía un peso. Después un muchacho que tenía un almacén me dijo que le sobraba una cortadora de fiambre usada, si no la quería comprar; y dudé, pero la compré a 2.500 pesos. Cuando me aparecí con la cortadora, mi señora, Jaqueline, me decía que teníamos que vender, no comprar. Al otro día paró una camioneta y me preguntó cuánto valía. “Vale 5.000 pesos”, le dije. La enchufamos, comprobamos que anduviera. El hombre sacó 5.000 pesos del bolsillo y me los dio. Ahí empezamos.

¿Cómo se fue desarrollando el negocio?

Allí me di cuenta de que ese rubro a nosotros nos caía bien, entonces comenzamos a buscar otros artefactos para comprar y vender; primero cosas usadas, las reparábamos, las poníamos en buen estado y las vendíamos; hasta que surgió la posibilidad de comenzar a vender productos nuevos. Y ahí empecé a pensar cómo hacer para importar; no sabía nada, nadie me decía nada, no sabía por dónde arrancar.

¿Cómo se concretó la primera importación?

Fue como la ley de la atracción. Yo estaba trabajando, suena el teléfono y me dicen que quieren hablar conmigo de Turquía. Era alguien que quería tener una reunión, venía para Uruguay, Argentina y Paraguay, y nos eligió a nosotros, no sé por qué; nosotros ya teníamos página web y estábamos vendiendo un poquito más. Un día paró un remise, y era el turco —que hablaba mejor español que todos nosotros—. Con él y otra persona más trajimos esa mercadería de Turquía, y fue como tocar el cielo con las manos.

Le pedí a mi señora a ver si se animaba a dejar el trabajo en Arcor, ella me creyó y se vino a trabajar conmigo, y ahí fuimos creciendo un poquito más.

¿Cómo era el precio de los productos de Turquía para nuestro mercado?

 Era una mercadería muy buena: freidoras, heladeras bajo mostrador, hornos y lavavajillas; todas máquinas muy buenas, pero eran caras y se vendían muy lentamente. Yo había conocido a una muchacha que recién había empezado a trabajar en una empresa de transporte, y ella me orientó para traer la mercadería de Turquía.

¿Tuvo que pedir financiamiento para hacer la importación?

No, me acuerdo de que había llegado a tener 30.000 dólares, y eso lo puse todo en la mesa para traer la mercadería, y no dio los frutos que tenía que dar porque se vendió muy despacio; la plata no la perdés, pero no es lo mismo vender lento que vender rápido.

¿Cómo fueron creciendo luego de esa primera importación?

 Internet nos abrió muchas puertas. Cuando yo me inicié, Mercado Libre era muy democrático, vos peleabas ahí con cualquiera, contra las empresas más grandes; y entonces veían un producto tuyo y lo compraban, y recién ahí salían los datos. Ahí pudimos vender y empezar a hacernos conocer. Empezamos a vender a lugares mercadería que fabricábamos nosotros, mesas de acero, que era lo que más vendíamos y lo que traían otros importadores. Surgieron algunos problemas con los fabricantes de acá porque nos vendían a veces al mismo precio que al consumidor final; entonces volví a pensar en importar cocinas industriales, y empezamos a traerlas de Argentina. Ellos después de la pandemia no pudieron exportar más y hoy somos representantes de otra marca de Argentina.

¿Cómo se conforma hoy la empresa?

 Yo soy el único varón. Trabajamos con Jaqueline, que es la encargada de negocios internacionales y administración; Romina, responsable de ventas y administración; Sabrina, de ventas y community manager; Silvia, que es asesora general, y Fabiana, de ventas y relaciones públicas.

El ingeniero industrial Adrián Echeverría, director de Kentum, habló con Somos Uruguay sobre el origen de la empresa fundada en el 2013. Especializada en diseño e innovación en sistemas de pesaje, etiquetado y detección de metales para la industria alimenticia, hoy lleva a Brasil, Colombia, Bolivia y Paraguay los únicos equipos cien por ciento de industria nacional.

En estos nueve años, al pulso de un espíritu innovador, Kentum se recuperó de la pérdida de su principal aliado, de cambios en la industria que destrozaron la estructura de costos y de itinerarios normativos que echaron por la borda meses de trabajo e inversión.

Kentum, un nombre elegido por la abuela de Echeverría, es otra de las empresas que forman parte del Club Somos Uruguay.

¿Cómo fue creada Kentum?

Yo soy ingeniero industrial, trabajé en varias empresas multinacionales como gerente de ingeniería. Estuve en Salus, después en la empresa finlandesa Wärtsilä, donde montamos una central térmica de UTE, en Coca-Cola, y después vino la decisión de hacer algo propio. Ya venía con varias ideas, había tenido un proyecto final de carrera, que me había gustado mucho, sobre pesaje dinámico, que es un sistema de control de peso.

Acá no había llegado ni había una legislación de eso. Yo armé la empresa con un sistema de pesaje dinámico en el que pasaban las cajas a alta velocidad y controlaba el peso. Si estaba fuera de rango, lo descartaba.

En Uruguay no tenía mucho mercado y entonces apuntamos un poco más a Brasil, con una alianza con una empresa canadiense que vendía detectores de metales también para la industria alimenticia. Yo importaba los detectores de metales para Uruguay y desarrollaba estos equipamientos para ellos como un fabricante de un tercero y le ponía la marca de ellos. Ese fue el inicio de Kentum.

¿Cómo era el mercado uruguayo para ese producto?

En Uruguay no tenía competencia, pero tampoco mercado. En otros países había, pero lo que venía era más bien europeo. Así surge Kentum. El nombre se lo puso mi abuela, porque en sus últimos años de vida sufría de alzhéimer, y cuando yo estaba trabajando en una multinacional, mi abuela decía: “Adrián está trabajando en Kentum”; y fue en honor a ella que le puse Kentum, que nunca supe ni qué es ni si la palabra existe.

¿Qué oportunidad viste para largarte a algo que no se hacía en Uruguay ni en la región?

Yo había trabajado en la industria alimenticia y veía los equipamientos que llegaban; como electrónico, de muchacho, reparaba mucho equipamiento y sabía lo que era, de dónde venían los equipos y las necesidades que había, por eso fue que me largué. En Uruguay demoró bastante en llegar este tipo de equipamientos por un tema de norma: como el Estado no lo exigía, era difícil que las empresas compraran algo por un tema de control si no había una exigencia. Son inversiones grandes para lo que producimos.

¿Cómo era la empresa en el inicio?

No fue fácil, arranqué en el garaje de mi casa, y cuando quise negociar con una empresa que quería representar en Uruguay, me dijeron: “¿Y cuántos son ustedes?, ¿y dónde está la empresa?”. Hubo bastantes compañías que me rechazaron porque no tenía una estructura armada. Me fui a Canadá para tratar de contactar a un grupo canadiense, y ellos vinieron a Uruguay, les gustó la chequeadora de peso que yo estaba fabricando, y nos propusieron que nosotros les vendiéramos la chequeadora de peso y ellos nos vendían el detector de metales.

¿Cómo fueron los primeros negocios concretados?

Al principio estaba bastante focalizado en el mercado brasileño, porque Uruguay te compra una chequeadora de peso dinámica, pero una fábrica de Brasil no te compra una, te compra diez, veinte; es otra escala.

Ahí empezamos a crecer. Desarrollamos nueva electrónica, mandamos a hacer la placa a Israel porque teníamos problemas de plagio, porque quisieron copiar la placa en Argentina y entonces una empresa que hacía electrónica de armamento en Israel nos empezó a fabricar la plaqueta a nosotros. Ahí se desarrolló mejor la electrónica de nuestros equipamientos porque el mercado lo permitía, era de muy buen volumen y entonces dejó de ser algo nacional.

 ¿Ustedes arman la parte física de la balanza? 

Nosotros armamos toda la balanza dinámica, que pesa 240 paquetes por minuto.

¿Cómo se fue dando el crecimiento de la empresa en Brasil?

Al día de hoy hay más de 600 equipos instalados en Brasil. Pero no todo es color de rosa porque, después, Brasil empezó a fabricar más cosas allá; desde acá empezamos a mandar lo más importante para Brasil; dejó de fabricarse el equipo completo porque los números en Brasil habían cambiado y no daba el negocio para exportar todo el equipo completo. Le dábamos soporte técnico a esta empresa canadiense y adquirimos bastante reconocimiento, pero en el 2019 Canadá compró una empresa de pesaje dinámico en Reino Unido, y con 40 equipos en cola que teníamos en producción, me dijo: “Muchacho, hasta acá llegamos, no vamos a trabajar más juntos”. Ese fue el primer quiebre de Kentum que realmente nos desestabilizó; me quebró porque no tenía otra fuente como para poder ampliar la empresa, y de un día para el otro quedamos en cero.

¿Qué fue lo que los llevó a no cerrar y seguir adelante?

Había que reconvertir la empresa, ya habíamos crecido, ya estábamos en otro taller en Las Piedras, con otra infraestructura, otro personal, teníamos seis personas, y a partir de ahí tomé la decisión de desarrollar los detectores de metales que le comprábamos a Canadá.

Creamos la línea de detectores de metales para alimentos que se llama Búho; el nombre lo pusieron mis hijas. Por suerte teníamos varios clientes en Uruguay que habían importado los equipos de Canadá y mejoramos las prestaciones del nuestro, y así se migraron a nuestros equipos varios clientes en Uruguay. A partir de ahí cambió la jugada y empezamos a exportar nuestros equipos a Bolivia, a Colombia, y ampliamos nuestro mercado. Teníamos los únicos detectores de metales cien por ciento fabricados en Uruguay. A partir de ahí me mudé a un galpón más grande, importé de Estados Unidos un láser de corte de acero inoxidable para empezar a armar los equipamientos más modulares, en vez de soldaduras. Invertí mucho dinero en programas de desarrollo y empezamos a armar otros equipamientos. En ese momento ya éramos 17 personas.

¿Qué otros desarrollos tuvo la empresa?

Hicimos una cabina de desinfección, y ganamos el cuarto premio a nivel regional. La persona entraba, te calculaba qué volumen de producto darte con una cámara infrarroja; invertimos en esas cabinas que estaban funcionando bien en varios países, pero Uruguay decretó que el producto que utilizábamos en Uruguay no estaba estudiado y no se podía usar. Habíamos hecho dos cabinas, teníamos una cabina para el aeropuerto y otra para el shopping Punta Carretas, y perdimos toda la inversión. Cuando la quisimos exportar, ya habían desarrollado equipos más económicos, porque tenía mucha tecnología y lo que necesitaban los países eran muchas cabinas para mitigar la situación. Ha sido una rueda bastante cuadrada.

 Hay aspectos normativos que han determinado la suerte de alguno de los proyectos, ¿no es así? 

Sí. Cuando salió la ley de octógonos, desarrollamos y lanzamos una etiquetadora de alta velocidad para esos octógonos, pero después el Estado fue demorando la habilitación. Teníamos las etiquetadoras prontas, pero como el Estado no salía a fiscalizar, no las vendíamos. Después, cuando salió, sí, nos metimos con todo.

A partir de ahí Kentum crece; a partir del momento en que importamos tecnología, empezamos a cortar nuestras propias chapas inoxidables, armamos nuestros propios equipamientos cien por ciento de industria nacional.

¿Por qué creés que la empresa pudo superar tantos obstáculos? 

Los dos pilares fueron la innovación y el riesgo de hacerlo. Tenés que desarrollar algo local que te permita salir adelante. Cuando vos dependés de un tercero para entregar, el tercero puede tener o no en ese momento esas piezas. Por eso es fundamental la innovación, tener la cabeza de desarrollo nacional y lograr innovar.