Tras cumplir 25 años en la presidencia de Cutcsa, Juan Salgado repasó en diálogo con Somos Uruguay Revista su trayectoria y la de su generación en la empresa, las crisis que debieron enfrentar y las definiciones que les permitieron superarlas y ofrecer certezas en momentos de incertidumbre e inestabilidad. El orden de la empresa, parámetros claros de relacionamiento, el compromiso con todas las partes y la apuesta a la renovación son algunas de las claves mencionadas por Salgado.

¿Cómo fueron sus inicios en Cutcsa?

Yo siento que he estado en la empresa toda la vida, porque desde que tengo uso de razón mi padre trabajaba en Cutcsa, había ingresado como empleado en el recorrido 181-183.

Cuando tenía 17 años entré por un concurso de mandadero, y luego a los 18 años di un concurso para ingresar como auxiliar administrativo, lo salvé y empecé a trabajar en lo que era el centro de cómputos de Cutcsa.

Desde aquel momento y de ahí en adelante seguí trabajando prácticamente en todas las secciones de la empresa, en el sector de importaciones, en almacenes, en temas vinculados a las compras y a los talleres; hasta que a los 23 años saqué la libreta para conducir el ómnibus y pasé a trabajar en el ómnibus que era en ese momento propiedad de la familia, y me lo habían puesto a nombre mío.

El ómnibus en el que trabajaba era el coche 724, andaba en el recorrido 169, 174, 175. Después de ese, pasé a los coches de la ruta Interbalnearia, los que iban a Parque del Plata, a El Pinar, a Las Piedras, a Playa Pascual, y ahí trabajé un tiempo, hasta que a los 32 años me invitaron a ir de candidato dentro de la lista 5.

Era una lista tradicional, de muchos años en Cutcsa. Ahora ya tiene más de 50 años, y era la lista en donde mi padre estuvo siempre.

Ahí fui candidato y entré no como presidente, sino en el directorio, hasta los 35 años. Los períodos eran de tres años, y después se hicieron algunas reformas en el Estatuto, con el tema de la reelección, que no existía en aquel momento, y en el año 1996, por muchos motivos que no estaban dentro de lo programado políticamente en la empresa, terminé asumiendo el cargo de presidente.

En aquel momento, se dijo: “Bueno, que dé un paso adelante el que quiera ser presidente”. Todos dieron un paso atrás y yo me quedé ahí, fue un poco así.

Fue un cambio generacional muy grande acceder con mis 36 años a la presidencia, o con 32 en el directorio; era un niño.

Creo que sin darse cuenta el propio gremio le dio la oportunidad a un cambio generacional. Yo sabía que no estaba en juego mi éxito o fracaso como director, estaba en juego el éxito de ese cambio generacional para que después muchos jóvenes pudieran, si yo hacía una buena gestión y un buen papel, acceder a ese cambio.

¿Cómo era la situación de la empresa cuando asumió?

Fue un momento en el que en Cutcsa particularmente había una crisis importantísima, y pasaba fundamentalmente por negarse a darse cuenta y a reconocer que había crisis: había una crisis en el sistema de transporte que ya venía desde el año 92, con caídas importantes en la venta de boletas.

Ya hacía cuatro años que estábamos metiéndonos en una crisis muy importante y no reconocida por los directivos que estaban en ese momento. Comenzamos a tratar de encaminar las cosas; en primer lugar, la crisis del transporte, que se fue solucionando con un plan de renovación de flota importante que en aquel momento llevaron adelante, en coordinación, el gobierno nacional, donde estaba Luis Alberto Lacalle en la presidencia, y el gobierno departamental, donde estaba Tabaré Vázquez, quienes hicieron un acuerdo para la renovación de flota que en parte salvó al transporte.

Pero quedaba la crisis interna de Cutcsa, que fue muy dura, llevó muchos años superarla; y cuando estábamos casi por lograrlo, nos sumergimos en otra crisis muy profunda, la del 2002, en que prácticamente el país quebró.

Seguimos remando, y fuimos saliendo de la crisis del 2002; pero nosotros veníamos remando desde 1996. Lo importante es que la gestión que yo iba haciendo —que, con las reformas de los estatutos, con la reelección, me permitió seguir en el cargo de presidente—dio la buena imagen necesaria para que en elecciones de otros candidatos ganara gente joven que le dio otro dinamismo y logró un cambio en Cutcsa.

Comenzaron a entrar algunas mujeres, que también le dieron una mirada un poco diferente a una empresa que por ser de transporte tenía una tendencia más machista. Hoy Cutcsa está por llegar a las 1.000 trabajadoras mujeres, y está sobrepasando el 20 por ciento de mujeres dentro de todos los cargos que tiene la empresa, y me parece que esto es y ha sido un aporte muy bueno.

Siempre fuimos contrarios a que la mujer tuviera que tener un lugar por cupo, o porque le corresponde por una reglamentación; nos parece que la mujer tiene habilidades de sobra suficientes como para ganarse los lugares, y a la vista está: acá en Cutcsa hay directoras mujeres, fiscales mujeres, integrantes de los distintos estamentos políticos y gerenciales mujeres.

A lo largo de los años se fueron generando los cambios, como la planta industrial hoy convertida en el Nuevocentro Shopping, la nueva planta Añón, la tecnología aplicada a las unidades. Son todas transformaciones producto no de una persona, sino de un cambio generacional.

¿Cuáles han sido las similitudes y las diferencias en la forma en la que se han vivido esas crisis?

Fueron muy pocos los tiempos en que no estuvimos en crisis. Nadie pensaba en una crisis como esta que estamos viviendo, que ha sido mucho más violenta que el resto de las que vivimos, por la emergencia sanitaria, con todos los cuidados que hubo que tomar y todos los miedos existentes y la incertidumbre de no saber qué hacer, la obligación de mantener la conectividad a pesar de una caída que en algún momento fue de un 80 %.

Para tener una idea, en el 2002, en el segundo semestre, cuando quiebra el país, el mercado de Montevideo perdió en esos meses 20 millones de boletos. Ahora, en estos dos años se perdieron 100 millones de boletos.

Estamos ante una crisis que hoy pensamos que estamos superando desde el punto de vista sanitario, aunque todavía hay que seguir cuidándose.

Para subsistir desde el punto de vista económico, mantener la conectividad pese al endeudamiento que ello generó para las empresas y la caída de esos 100 millones de boletos que se perdieron, había que mantener las empresas lo más ordenadas y prolijas posible, y después hacer las cosas con mucha responsabilidad.

Nos tocó en estos 25 años afrontar varios momentos duros, pero yo diría que este ha sido el peor, el más violento, y del que recién ahora empezamos a salir.

También en estos últimos 10 años fue cuando se vieron cristalizados muchos de los cambios; por ejemplo, a nivel tecnológico, la boletera electrónica, las unidades nuevas con piso bajo, con accesibilidad para transportar sillas de ruedas, que hoy casi la mitad de la flota lo tiene, rampas electrónicas, wifi en el 100 % de las unidades, destinos electrónicos en el frente y en el costado del vehículo.

Y como broche en el tema ómnibus, la incorporación de las unidades eléctricas.

Por otro lado, se dio la transformación de Cutcsa en sus talleres, el sustento logístico en las distintas plantas en las que se atienden las unidades; ahí es donde estamos hoy percibiendo esa incorporación de la tecnología que nos permitió y nos va a permitir sobrellevar esta crisis.

Si vemos la cantidad de boletos que se perdieron, es una crisis muy dura; si la empresa no estuviera muy bien posicionada, habría sido quizás una de las tantas que desaparecieron con esta pandemia.

¿Cómo ha evolucionado la empresa en cuanto a los vínculos internos y externos?

A través de los años también pudimos ir generando un respeto por todas las partes; con el sindicato, con los trabajadores, hemos generado confianza, que es una palabra sola, pero que cuesta muchísimo forjar y se pierde muy fácilmente.

Mantenemos de alguna manera el mismo título que desde hace 25 años cuando empezamos a tener el relacionamiento: juntos, pero no entreverados. Cada parte sabe muy bien cuáles son las cosas que tenemos en común, que tenemos que defender, y sabemos también tener las discrepancias con altura, con respeto y sobre todo con mucha responsabilidad.

Estamos para defender a nuestros representados y lo tenemos que hacer de la mejor manera, porque en definitiva nuestro modo de actuar repercute fundamentalmente en la población y en quien utiliza el sistema de transporte, que son también trabajadores.

Con esa confianza, con ese respeto y con esa relación como la que nosotros creemos que deben de tener empresas y trabajadores, estamos saliendo de esta crisis.

Acá no podía fallar nadie, esta mesa tenía cuatro patas y eran la empresa, el gobierno nacional tratando de ayudar en la medida de lo posible, el gobierno departamental también buscando ayudar con algunos recursos, y los trabajadores tratando de preservar la fuente de trabajo y el trabajo de todos.

Hasta el día de hoy se confirma que nadie perdió su trabajo a consecuencia de la pandemia, y la empresa está haciendo todos los ajustes que hay que hacer y manteniendo esa certidumbre que no existía en el mundo y que tratamos de dar.

En las últimas elecciones tuvo un gran respaldo. ¿Cómo proyecta eso en la gestión?

El respaldo de la gente en definitiva hay que tomarlo como una carga, como una responsabilidad muy grande. La gente confió en los momentos difíciles, confió en algunos momentos mejores, y creo que, de la misma manera que yo tuve aquel peso de la responsabilidad del cambio generacional, quisiera hacer lo mismo, que el cambio generacional sea constante, no una vez cada 25 años. Cambio generacional y también involucrar a mujeres con esa mirada diferente que en muchos casos es necesaria.

¿Cuáles son los principales desafíos para la empresa?

Como desafíos inmediatos —porque lamentablemente, en estos dos años, si algo hemos aprendido y tenemos que seguir aprendiendo es que el futuro lejano, cercano o a mediano plazo es mañana— tenemos que seguir renovando; que las renovaciones sean justamente todas organizadas tanto en el grupo gerencial como en la dirección; seguir aplicando tecnología para mejorar y además abaratar los costos del transporte sin que nadie tenga en riesgo su puesto de trabajo; continuar mejorando la calidad del servicio, darle un buen envión al tema de los coches eléctricos, y en el hoy tratar de seguir lo más ordenados posibles, porque esa es la base.