Surplus Internacional es una empresa que se dedica al desarrollo, la estrategia y la expansión de marca bajo el modelo de franquicias, y fue pionera en el sector en Uruguay. Su CEO, Gabriel Grasiuso, habló con Somos Uruguay Revista sobre la historia y el desarrollo de las franquicias en Uruguay y la región, las cualidades que permiten conectar a franquiciantes y franquiciados, el rol de la diplomacia en el desarrollo comercial y el valor de un modelo basado en la experiencia y la cercanía con los clientes. Con 20 años de trayectoria, la empresa opera en Paraguay, Brasil, Bolivia, Costa Rica y El Salvador, y está trabajando para instalarse en Estados Unidos, donde asesorará a las empresas que estén en condiciones de alcanzar ese mercado.

Grasiuso montó su primera empresa con 17 años en Durazno y la vendió para culminar sus estudios de marketing en Montevideo. Trabajó en Norteña como supervisor de ventas, y en el Maestro Cubano, y luego de diez años de experiencia corporativa decidió independizarse y comenzar a asesorar empresas. Surplus nació como una empresa de consultoría en general, y en el 2002, con la crisis, empezaron a llegar consultas sobre cómo concretar inversiones seguras. “Ahí comenzó a aparecer la figura de la franquicia con más fuerza, como un modelo de negocio probado, de bajo riesgo, del que se sabía poco”, explicó. Actualmente preside la Federación Iberoamericana de Franquicias.

¿Estaba extendido el modelo de franquicias en Uruguay cuando la empresa comenzó su actividad?

Las primeras franquicias que llegaron en esta etapa fueron McDonald’s y Radisson, en 1994; fueron los primeros modelos de negocio que empiezan a desarrollar franquicias. Hace 15 años hicimos la primera feria de franquicias internacional de Uruguay y ahí empezamos a hablar de franquicias, hicimos un seminario y eso se transformó en un evento anual en Uruguay. Hace 10 años que lo hacemos en Paraguay, y desde hace cinco años en Bolivia. Lo hicimos con mucho esfuerzo para ayudar a que el modelo de franquicias se conociera más.

¿Cómo se fue desarrollando la empresa?

Hemos sido los pioneros del sistema de franquicias en Uruguay, creando la Cámara Uruguaya de Franquicias en el 2008; fui el primer y el segundo presidente. En el 2010 abrimos la primera oficina de Surplus internacional en Paraguay.

Nuestra visión en aquel momento era trascender fronteras mediante casos de éxito, y cuando nos instalamos en Paraguay cumplimos y tuvimos que rehacerla.

A los dos años abrimos en Bolivia, luego Costa Rica, luego las vendimos como una franquicia nuestra y abrimos como franquicia en Brasil y El Salvador. Hoy estamos en seis países.

¿Cómo llegaron a esos países?

Lo de Costa Rica, por ejemplo, fue casi una causalidad. El Banco Interamericano de Desarrollo impulsó el primer posgrado de franquicias a nivel internacional, que buscaba preparar consultores en Costa Rica; nosotros nos postulamos para dar el posgrado y lo ganamos. Lo desarrollamos junto a Ecuador, Argentina, Colombia y Venezuela.

Hicimos una asociación con la Universidad de Ciencia y Tecnología de Costa Rica, y juntos preparamos a 30 profesionales en nueve meses para poder hacer consultorías de franquicias.

Con ese conocimiento acumulado nos fuimos quedando, y abrimos Costa Rica, que era lo más parecido a Uruguay, tributariamente, por su tamaño, acceso a la tecnología y educación.
Eso nos dio la posibilidad de entrar a Centroamérica y empezar a entender ese mercado.

Las marcas uruguayas tenemos el berretín de querer entrar a Brasil y Argentina, mercados que tienen casi todo lo que tenemos nosotros y son más grandes, entonces nos cuesta más.

Nosotros empezamos a buscar cuáles eran los puntos de unión en los que se habían desarrollado marcas como Lolita —con todo su desarrollo en 18 países—, y empezamos a entender cómo se movía eso, y entendimos que Centroamérica era un mercado interesante para las empresas uruguayas, al punto que abrimos El Salvador, donde tenemos una operación superexitosa, y estamos viendo Guatemala.

¿Qué otros planes de expansión tienen?

Estamos evaluando abrir una sucursal en Estados Unidos, porque estamos teniendo muchas solicitudes de marcas de la región. Estados Unidos es el país que tiene más regulado el mundo de las franquicias, las empresas sueñan con ir al norte, pero la mayoría no está preparada; hay que entender ese mercado, entender la legislación.

Cada estado de Estados Unidos tiene un sistema de tributación diferente, hay que armar estrategias para entrar, preparar un plan. Nosotros estamos preparándonos para eso, para que, cuando nuestros clientes vayan allá, podamos armarles su plan de ingreso a Estados Unidos.

A su vez, estamos trabajando con la Embajada de Estados Unidos, que nos está ayudando a contactar a una marca superreconocida porque tenemos un inversor para Uruguay, buscamos juntar las partes. Nos manejamos mucho con la cancillería, hacemos reuniones desde hace 15 años, trabajamos con Uruguay XXI.

¿Cómo es la institucionalidad del Estado uruguayo para concretar negocios?

Ha venido cambiando, estamos en una etapa de transición. Existe un sector diplomático muy activo comercialmente y que entiende su rol, que ayuda a la empresa; y hay otro —que está terminando, por suerte— que costaba hasta que te recibiera para presentarte. Hace seis o siete años que Uruguay está haciendo una apertura bien interesante.

¿Los acuerdos entre franquiciantes y franquiciados se enmarcan legalmente en acuerdos bilaterales con los distintos países?

En realidad, como son empresas jurídica y financieramente independientes y tienen tributaciones locales distintas, uno puede abrir una franquicia en cualquier lado.

Lo que tengo que entender es cómo hago la transición del know-how, el conocimiento, y los pagos.

Los negocios son entre partes y por lo general las franquicias venden servicios, lo que te permite trascender fronteras hasta sin tener que ir si quisieras (más allá de que tenés que ir a capacitarte y a presentar el servicio).

Nosotros aprendemos mucho de la experiencia, yo soy el presidente de la Federación Iberoamericana de Franquicias, una organización supranacional que nuclea organizaciones de 13 países. Por eso integro el Consejo Mundial de Franquicias y me reúno dos veces al año; eso me permite estar muy actualizado en los cambios legislativos, las leyes de no competencia, las leyes de tercerizaciones laborales. Está la jurisprudencia y vamos aprendiendo qué es lo que va pasando.

Esto se aprende, y el que cree que ya aprendió está en el horno. La franquicia es un sistema que no es perfecto porque lo aplican las personas; pero si lo aplicáramos bien, sería perfecto. El franquiciante tiene un modelo de negocios exitoso; el franquiciado tiene que tener un perfil adecuado para serlo y para esa marca, que son dos cosas distintas.

Parece ser algo difícil de garantizar a priori, porque es como recomendar a alguien.

Fracasan muy pocos, si le errás en el perfil o en la zona. Lo que pasa es que esto lleva un proceso; nosotros ayudamos a la empresa a armar la franquicia y a la expansión, que no es tan a la ligera, no es sacar de una galera un franquiciado: hay que saber a qué se dedicó, qué experiencia tiene; no es solo venir con la plata.

La empresa, para poder franquiciar, necesita una experiencia. Se dice que las condiciones para franquiciar son cinco años como mínimo, o tres años con dos locales operativos, esas son las condiciones mínimas para que la empresa pueda franquiciar.

Hoy todo es acelerado, y franquiciar se franquicia todo. No se puede franquiciar cualquier empresa, pero se puede franquiciar cualquier modelo de negocio.

Surplus se ha preocupado en estos 20 años por conocer los conceptos vinculados a las franquicias, y seguimos aprendiendo.

Hay que entender la cultura de la franquicia. Si vos estás dispuesto a invertir en mi marca, no es solo que agarro el dinero y que después te arregles como puedas, hay una asistencia, una estructura.

A veces la empresa no puede con su propio modelo, o le está yendo mal y quiere franquiciar para ver si agarra algo de plata, y ese no es el camino. Vos tenés que franquiciar si estás bien, para compartir tu éxito, para generar empleo formal, inclusivo e igualitario, que son tres condiciones que tiene la franquicia. Si todo eso pasa, generás plata; pero no es “voy porque necesito plata”, porque después el resto no lo puedo crear.

Es irresponsable comenzar un modelo de franquicias sin tener las condiciones internas resueltas.

En Surplus somos como los maestros del sistema en Uruguay. Tenemos un producto que se llama Franchises Open Tour, con el que salimos a recorrer el interior, a dar charlas gratuitas en centros comerciales, o donde nos reciban, para intercambiar experiencias de éxito; y tenemos también la feria de franquicias.

Pensamos hacer un foro de franquicias el año que viene, al que van a venir conferencistas de cinco o seis países, vamos a tener una muestra de franquicias bien interesante. Estamos viendo alternativas, siempre apuntando a compartir conocimiento y experiencia; de eso se trata la franquicia. Hasta el 2019 yo viajaba a once eventos por año, y el 90 % era a dar charlas y aprender de los otros.

La empresa ha sido exitosa en su rubro, ¿en qué características está apoyado ese éxito?

Nosotros creamos relaciones de largo plazo con los clientes, tenemos relación con nuestros primeros clientes hasta hoy, aunque dejemos de trabajar porque terminó el proceso.

Tenemos etapas, y no agarramos al cliente de rehén. Si estás contento y querés seguir solo, también tenés tu derecho. Aportamos valor al cliente y personalizamos el trabajo. Cuando llega un cliente, le decimos: “ojalá puedas franquiciar, pero estamos seguros de que nosotros nos vamos y te queda una empresa diferente”.

¿Cuáles son los principales desafíos de Surplus Internacional?

Estamos teniendo un proceso de transformación bastante interesante, la empresa se está transformando en un grupo, que va a hacer algo más grande, donde vienen sinergias e interacciones, y creemos que es por donde va el futuro. Nada es estático. Hace cuatro años tuvimos la intención de compra de una empresa muy importante, que quería ingresar a los mercados latinos y no conocía.

Decidimos en ese momento no vender la empresa porque pensamos que teníamos algo más para dar y creemos que acertamos, y ahora el desafío es ser parte de este grupo, abrir nuevos mercados en la región y en Europa, y seguir siendo serios. A veces ser serio es no ser simpático, pero te permite perdurar en el tiempo.