El jerarca de Peñarol, Jorge Barrera, dijo a Somos Uruguay Revista que un club es una empresa, pero que en un club deportivo los ingresos tienen como objetivo la gloria deportiva; no hay ánimo de lucro, sino búsqueda de éxitos locales e internacionales. Añadió que el equilibrio en el manejo de los fondos y la racionalidad en el gasto también tienen que pensarse en función de los proyectos deportivos. Barrera habló de los desafíos ante la crisis del COVID-19 y la necesidad de la coordinación público-privada para afrontar el desarrollo del fútbol uruguayo

¿Cuál es la situación financiera del club en este momento?

El impacto del COVID trajo consecuencias sanitarias y económicas a todos en Uruguay, en la región y en el mundo, no es el mismo mundo el que tenemos hoy en agosto al que teníamos en marzo, por lo que desde el punto de vista económico indudablemente hay un impacto del que no escapan ni las empresas ni las familias ni las regiones, porque esta es una crisis sin precedentes.

Antes existían crisis regionales, que no afectaban a todos por igual. Hoy la situación ha llevado a tener que minimizar el impacto negativo.

Tenemos un club con evidentes dificultades financieras, que existen en todas las organizaciones que han visto afectado el desarrollo del negocio, pero con solidez económica, y principalmente con la apuesta a las divisiones formativas, que van a implicar no solamente un proyecto, sino la conformación de una realidad: que Peñarol a lo largo de estos últimos diez años es una institución abierta hacia el mundo y a la que los principales equipos de Europa y el mundo miran como un lugar o un valor para poder obtener recursos.

Siempre se puede mejorar el ingreso, siempre se puede mejorar el marketing, o generar mayores ingresos en sponsors, pero creo que es un club que desde el punto de vista económico es sólido, con las lógicas dificultades financieras que ya existían y los efectos negativos que trajo el COVID-19.

¿Cuál es el peso de las diferentes fuentes de ingresos para el club?

La cuota de los socios en los últimos diez años ha tenido un crecimiento importante; porque si uno analiza el año 2007 o 2008, teníamos un caudal social que estaba entre los 8.000 o 9.000 socios, y hoy multiplicamos por 12 el número de socios, pasó a ser una fuente de ingresos importante para el club, con un peso muy superior al que tenía a comienzos de los 2000.

Los ingresos por transmisiones internacionales también se han aumentado, los derechos que se perciben por copas Libertadores y por eventos internacionales también han crecido. Hoy no dependemos solo de un factor de ingresos, sino que, sumando los socios, los derechos de local y los derechos de televisión internacional, y la participación en esos partidos de copa internacional, tenemos un panorama de ingresos que no depende de una sola variable; así que en ese sentido hay distintos campos, distintos rubros para seguir perfeccionando y aumentando los ingresos.

¿Qué diferencias tiene administrar un club de fútbol con administrar cualquier otra empresa o presidir cualquier otra organización?

En primer lugar, la pasión. Peñarol es una institución que genera —no solamente en el ámbito de la racionalidad, sino también en el del corazón, de la pasión y el sentimiento— una motivación muy importante, porque la institución no persigue fines de lucro. Por lo tanto, hay que tratar de conjugar los logros deportivos con la situación financiera.

A diferencia de una empresa común y corriente, donde la motivación puede ser el lucro, acá los ingresos tienen como objetivo la gloria deportiva; por lo tanto, no hay ánimo de lucro en esta institución, sino objetivos deportivos de éxitos locales e internacionales.

Ese equilibrio en el manejo de los fondos, la solvencia patrimonial y la racionalidad en el gasto, tiene que combinarse también con las apuestas deportivas, porque el objetivo final sigue siendo la gloria deportiva, que es por lo que fue creado el club.

En estos tres años de gestión hemos tratado de generar un club cada día más atlético y competitivo. Nuestro club es el Club Atlético Peñarol en todas sus ramas. Por ello hemos desarrollado el fútbol femenino, que no solo es una rama esencial del club, sino que también nos ha dado glorias deportivas, porque somos tricampeones uruguayos. Hemos desarrollado el fútbol sala masculino y femenino, después de 21 años volvimos al básquetbol, y pudimos estar para la próxima administración ya en primera división.

Son objetivos institucionales que no persiguen una rentabilidad, sino que tienen el objetivo de generar fondos y recursos para hacer un club atlético y ganador. Para eso tenemos que tener parámetros que en algunos casos difieren con los que tomamos en cuenta para manejar una empresa que no tenga este fin.

¿Cómo ve las alianzas con clubes internacionales, como la que hizo Torque?, ¿ cree que es bueno para el medio?

Internacionalizar la marca Peñarol fue uno de los objetivos que me propuse en la actual administración, y en línea con eso hemos hecho todas las pretemporadas en el exterior, ya sea en Miami o en Los Ángeles; no solo por la infraestructura que pudieran tener esos lugares, sino como una forma de internacionalizar la marca, como hacen grandes equipos en el mundo, que hacen sus pretemporadas en el mundo como un elemento más de internacionalización.

Si lo entiendo oportuno para Peñarol, claro que considero bienvenido para el fútbol uruguayo la internacionalización, la llegada de capitales, la generación de reglas de juego claras para la inversión, el fair play financiero.

Soy de quienes creen que a través de la sana competencia y a través de los objetivos altos, y de tener la mirada alta, nos beneficiamos todos. No creo en la mediocridad, no creo en las chacras, no creo que haya que emparejar hacia abajo, creo que todos en forma coordinada y con reglas de juego claras podemos mejorar las bases de nuestro fútbol.

¿Cuáles le parece que son los principales cambios que deben hacerse en la estructura del fútbol uruguayo? ¿Es cierto que son muchos cuadros para pocos hinchas?

Acá hay un elemento clave, y es que no puede existir un producto fútbol que se juegue a pérdida; por lo tanto, tiene que equilibrar todo lo que signifique costos de organización, costos de seguridad, el costo del producto fútbol, que hoy está bastante elevado.

Lo primero que hay que tratar de ver es cómo ajustamos los egresos y cómo aumentamos los ingresos. Tener un producto en el cual jugar de local, para muchos clubes, sea deficitario habla por sí solo como para demostrar que se necesitan nuevas bases de racionalidad en el gasto y aumento en los ingresos, que pueda permitir generar sustentabilidad en el mediano y el largo plazo.

No hay una receta única. Como Asociación Uruguaya de Fútbol todos tenemos que estar comprometidos en que hay que mejorar el producto y aggiornarlo a esta realidad pospandemia y a la realidad de precios y transferencias.

Si todas las organizaciones y empresas tienen como objetivo el aggiornamiento a la nueva realidad y las nuevas reglas de juego, el fútbol no puede estar ajeno a eso.

¿Qué se espera de la gestión de Sebastián Bauzá desde la Secretaría Nacional de Deportes?

Como uruguayo, que tenga una gran gestión, en la medida en que soy de los que creen en la coordinación entre lo público y lo privado y no en la confrontación. Creo que los obstáculos que puedan existir en cualquier rama y actividad de la vida solamente se superan a través de la coordinación público-privada.

Mientras todas las instituciones y organizaciones intermedias puedan tener políticas acordadas con lo estatal y lo público, van a dar mejores resultados a todo el Uruguay. Espero una gestión de puertas abiertas, transparente, con profesionalismo, con la que se puedan tener objetivos y resultados que sean medibles y cuantificables.

En la medida en que le vaya bien al Uruguay y a la Secretaría Nacional de Deportes, en la medida en que le vaya bien a la Asociación Uruguaya de Fútbol, también les irá bien a los clubes, que tenemos que ser conscientes de que somos instrumentos importantes no solo en lo deportivo, sino en la función social que se cumple, en formativas, en lo que supone el hábito del deporte, la fortaleza mental, la educación en valores. Hace pocos días inauguré, por ejemplo, instalaciones nuevas de infraestructura en Los Aromos.

Para mí hay tres pilares en los que se tiene que basar la gestión y son: conocimiento, todo lo que significa el avance de la neurociencia, la ciencia, la mejora en los entrenamientos; la aplicación de la tecnología, en el sentido de que haya más y mejor tecnología aplicada al entrenamiento; y el proceso de relacionamiento intenso entre las formativas y el primer equipo, de forma tal de que esa transición pueda ser tomada como un proceso de mayor naturalidad.

Lo que creo para Peñarol lo creo para el fútbol en su totalidad, y eso se hace con coordinación público-privada y teniendo objetivos institucionales bien claros.