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El Inefop afronta el desafío de preparar a miles de trabajadores para la nueva realidad Destacado

05 Oct 2020

El presidente del Inefop, Pablo Darscht, habló con Somos Uruguay Revista sobre la realidad económica del instituto, los desafíos en el corto y mediano plazo, los planes para su gestión y cómo debe reorganizarse para enfrentar los cambios en el mercado laboral, que se aceleraron con la llegada del COVID-19

 

¿Cómo se organiza y financia el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (Inefop)?

El Inefop es una persona pública no estatal que tiene por cometido trabajar en materia de empleo y formación profesional, y se financia con el Fondo de Reconversión Laboral, integrado por un 0,1 por ciento que se descuenta al empleado de su salario, y un 0,1 por ciento que paga el empleador. Toda esa masa de dinero es remitida por el BPS [Banco de Previsión Social] al instituto y con eso nos financiamos.

Una característica muy importante que define su funcionamiento es que es un instituto tripartito. El Consejo Directivo, su organismo de dirección, está integrado por tres representantes del Poder Ejecutivo —Ministerio de Industria, Energía y Minería, Ministerio de Educación y Cultura, y Oficina de Planeamiento y Presupuesto—, dos representantes del PIT-CNT y dos representantes de los empresarios, uno de la Cámara de Industrias y el restante de la Cámara de Comercio.

Esas siete personas tienen voz y voto en el Consejo Directivo y hay un octavo integrante que representa a la economía social, que tiene voz pero no voto.

Sus áreas de trabajo históricas tienen que ver en primer lugar con brindar capacitación a trabajadores en seguro de desempleo —por ley cualquier persona que acceda al seguro de desempleo tiene derecho a una capacitación gratuita en el Inefop— y, en general, brindar formación profesional a trabajadores tanto en actividad como desocupados y dar apoyo a las empresas para mejorar la competitividad. Estas son las características más relevantes, dentro de los 18 o 19 cometidos que la ley le asigna al instituto.

Tiene 19 sedes en todo el país, y en cada una de ellas trabajan una o dos personas. Tiene un ingreso anual que este año va a rondar los 1.000 millones de pesos y, como hasta el 2016 se invirtió menos de lo que ingresaba, fue acumulando, y al 2016 llegó a tener unos 80 millones de dólares de reserva.

¿Qué importancia le asigna a la formación y reconversión de los trabajadores en las políticas de trabajo?

Es un aspecto clave, y lo era incluso antes del 13 de marzo, porque tiene más que ver con que el mundo del trabajo cambia cada vez más rápido y eso hace que se produzca un desfasaje entre las capacidades que mucha gente tiene y lo que demanda el mercado laboral, a lo que se agrega el problema de un sistema educativo que sobre todo en Secundaria expulsa a siete de cada diez muchachos.

De modo que la cantidad de gente a la que le faltan capacidades para acceder a puestos de trabajo es grande, y por eso los desafíos son en varios frentes.

La pandemia nos desafía aún más, el desempleo va a subir cuatro o cinco puntos, vamos a llegar a un 15 o 16 por ciento. Se estima que, entre quienes vayan terminando el seguro de paro, una proporción importante no volverá a trabajar. Ojalá no sean tantos, pero sin dudas serán muchos miles.

La otra razón es que el COVID-19 generó una aceleración en los procesos de cambio, y muchos de estos puestos, que se pierden, se pierden porque se generan reestructuras dentro de las empresas que fueron disparadas por el coronavirus. Una empresa que descubrió que lo que hacía con diez personas lo puede hacer con ocho, aceleró un montón de procesos que iban a suceder quizás en una década, pero se desarrollaron en tres meses.

Eso genera muchas personas que salen del mercado de trabajo y necesitan reorientarse y adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Ahí tenemos un desafío.

Desde el punto de vista presupuestal el instituto ha gastado buena parte de esos fondos que vino acumulando desde el 2016, y de un superávit de 80 millones de dólares que tenía bajó a unos 30 millones, con un ritmo de ejecución que hace que, si nosotros no tomamos una serie de medidas efectivas, a mitad del año que viene quedaríamos sin reservas y casi sin capacidad de operar.

Ese es el escenario en el que estamos, una demanda cada vez más grande y un escenario presupuestal hacia el futuro mucho más exigente que el que se vivía hasta ahora.

¿Cuáles son las principales líneas de trabajo que impulsará en su gestión, y los principales logros de estos primeros meses?

Que el instituto haya seguido funcionando en el escenario de coronavirus es, de por sí, un logro importante.

El otro es que junto con empresarios y trabajadores logramos acordar un plan estratégico para el próximo período que le va a cambiar bastante el perfil y los focos al instituto.

Esta estrategia tiene tres grandes centros de trabajo. El primero es la formación permanente con las competencias transversales en toda la población en edad de trabajar. En la actualidad, si uno tiene un trabajo y no se está formando todo el tiempo, en cinco años probablemente deje de ser competitivo.

La idea no debe ser ayudar a quien perdió el trabajo, sino tratar de que no lo pierda, y para ello las competencias transversales son muy importantes, porque son aquellas que te sirven para cualquier trabajo y para la vida, como por ejemplo el tener habilidades digitales básicas, poder manejar una planilla de cálculo, poder escribir un mail, poder presentarte en una entrevista de trabajo haciendo un buen currículum, desarrollar empatía. Son habilidades en las que los Estados de todo el mundo están invirtiendo más, porque son las que se lleva el trabajador y no quedan en la empresa.

El segundo foco tiene que ver con brindar formación profesional y orientación que haga posible que la gente elija cosas sensatas, que se adecúen a sus características personales y a lo que el mercado les va a pedir.

El tercer foco tiene que ver con las empresas, y apunta a lograr que aprovechen mejor su talento, vamos a poner énfasis en ese aspecto de la competitividad.

El activo más importante, y lo que determina la productividad y la competitividad de la empresa, es básicamente la gente que tiene y cómo la gestiona, cómo retiene a los que son buenos y los ayuda a progresar.

¿Cómo evalúa los resultados del funcionamiento del Inefop en los años anteriores?

El instituto no tiene un sistema de evaluación de los resultados que obtiene a partir de los dineros que invierte. Esa fue una de las primeras preguntas que hice el 29 de febrero al directorio saliente, y la respuesta fue que se habían concentrado en ejecutar y no tenían una evaluación de los resultados.

Nosotros somos bastante críticos de las iniciativas que se hicieron, casi siempre porque no hay un estudio de resultados y en muchos casos porque los resultados parecen ser malos. Fue todo muy amateur.

¿Qué tan fácil es armonizar la demanda laboral con las posibilidades de capacitación de las personas que quedan sin trabajo?

Las dos cuestiones que nosotros encontramos como más débiles en el instituto fueron la utilización de la información de mercado para determinar qué tipo de capacitaciones se iban a ofrecer y el tema de las evaluaciones que mencionamos.

Hoy no tenemos un sistema de información que nos permita identificar y priorizar las capacitaciones en función de la demanda en el mercado. Manejamos algunas cosas que todo el Uruguay a esta altura sabe.

Por ejemplo, sabemos que se necesitan programadores. Eso es verdad en todo el mundo, no solo en Uruguay, pero con eso no alcanza para que alguien pueda emprender una formación para ser programador. Hay mucha de la gente que accede al instituto, que históricamente ha sido la más vulnerable, que no tiene una formación de base que permita suponer que en seis meses o un año pueda convertirse en un programador.

Sabemos cosas que son obvias, aunque muchas veces son para un segmento muy especial de la población, mientras que otras no las conocemos, o no tenemos un sistema para determinarlas.

Estamos trabajando junto con el Ministerio en eso. Por ejemplo, sabemos que se necesita personal de cuidados, más en un país envejecido como el nuestro, pero no sabemos cuánto se incrementa la demanda, en qué lugares del Uruguay eso es un problema y en cuáles no, qué competencias de entrada se necesitan para poder aspirar a una formación en ese ámbito.

Si le errás al cálculo, es plata perdida y gente frustrada. Quien viene acá, en cierta forma, viene buscando un futuro, y tratamos de convencerle de que se puede y de que le estamos dando una herramienta valiosa. Llegamos a un acuerdo entre lo que le gusta y lo que le sugerimos, y después las expectativas son grandes de que el mercado lo reciba.

Hay una anécdota que aquí se cuenta muy a menudo y que relata que en una población del interior de menos de 10.000 habitantes, que estaba en una situación crítica, el Inefop generó un curso para reparación de celulares, y lo hicieron como 25 personas. Si dividís el número de habitantes con el número de personas, te da una pauta de lo que pasó: casi que terminaron arreglándose los celulares entre ellos; ese tipo de cosas, que de repente son super bien intencionadas, requieren de una calidad de información que muchas veces es difícil de tener, y el instituto no ha generado las herramientas para tenerla y mantenerla actualizada.

¿Qué cambios hubo en materia de gerenciamiento?

En general encontramos un instituto con mucha gente capaz y con la camiseta puesta, y hemos encontrado buena sintonía con propuestas que van hacia cosas nuevas y a cuestionarse verdades indiscutidas.

La pandemia hizo innecesarias algunas discusiones filosóficas que prometían ser interminables, como por ejemplo si toda la capacitación tiene que ser presencial. Hay cosas que es necesario practicar, yo no me dejaría cortar el pelo por alguien que aprendió por internet, pero tenemos que utilizar la tecnología, porque de otro modo los números no nos dan para llegar a la cantidad de gente que debemos llegar, con los recursos que tenemos.

¿Cuántas personas se forman en el Inefop?

El año pasado el instituto formó algo así como 50.000 o 60.000 personas. Una de las cosas que hemos criticado es que el único indicador que se manejaba era eso. Cuántos cursos se contrataron, ni siquiera cuántos se cursaron. Estamos rediseñando para —a partir del año que viene— tener indicadores de gestión que realmente den cuenta de los resultados que se están obteniendo.

¿Este es un lugar sin lucha de clases?

Intentamos que lo sea, todos ponemos nuestro esfuerzo para darnos cuenta de que este es un espacio distinto y que estamos en un siglo distinto, no más en el XX, en el que prevalecía el paradigma de la lucha de clases como la única forma de interpretar las relaciones de trabajo. No sé si es un lugar sin lucha de clases, pero por lo menos no es el paradigma dominante.

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