súmese 01 01

Próximamente

Marcel Burgos, presidente de la Cámara Uruguaya de Franquicias y director de Marcel Calzados, afirmó a Somos Uruguay Revista que, superado el freno que la pandemia impuso en marzo a toda la actividad empresarial, a partir de abril el modelo de franquicias ha vuelto a recuperar rápidamente el impulso que traía de meses anteriores. “Hay inversores que han adoptado el sistema al momento de invertir y argentinos que están viendo la posibilidad de radicarse en el país”, aseguró

No hace falta ser analista económico para darse cuenta de que, cuando la pandemia del COVID-19 comenzó a provocar su impacto en todo el mundo, muy pocos rubros, y en particular las compras de alimentos y medicamentos, se mantuvieron en niveles aceptables. Todo lo demás se desplomó, provocando cierre de actividades comerciales, de tiendas y locales similares. Ese tiempo generó infinidad de problemas a empresarios de diferentes sectores, aunque también implicó la posibilidad de adaptar y variar estructuras hacia adentro, repensar el futuro del negocio y en particular de las franquicias.

Marcel Burgos, director de Marcel Calzados y presidente de la Cámara Uruguaya de Franquicias, explicó que, tras el primer impacto de la pandemia, la caída del consumo y los nuevos hábitos de compra “están llevando a los franquiciados a buscar alternativas junto a los franquiciantes para reacomodar sus propuestas comerciales, estructuras y costos”, y están tratando de renegociar alquileres, cánones, extensión de contratos, al tiempo que buscan fórmulas “para flexibilizar los plazos de pago de regalías y gestionan créditos bancarios que garanticen liquidez”.

La Cámara Uruguaya de Franquicias, Caufran, tiene más de 30 socios activos. Entre todos concentran 2.000 puntos de venta y emplean a más de 20.000 personas, fundamentalmente en los sectores de moda y gastronomía, rubros por demás golpeados por el coronavirus.

La Caufran se fundó en el año 2008, cuando cinco empresarios del segmento se nuclearon para comenzar la actividad. Hoy, a la treintena de empresas afiliadas se une el impulso “denotado por el incremento de marcas internacionales llegando a Uruguay, junto a muchos empresarios locales que comienzan a ver el sistema de franquicias como atractivo para su crecimiento”.

Durante los primeros años, desde su fundación, la Cámara fue presidida por Gabriel Grasiusso (Surplus), luego asumió Fabricio de León (Pappolino), y desde hace tres años la encabeza Marcel Burgos (Marcel Calzados).

“La búsqueda de trabajar en la comunicación del sistema, acuerdos que favorezcan su ejecución y el trabajo desde las universidades en el marco de la educación han sido los pilares del crecimiento del sistema en Uruguay y de las empresas miembros”, sostiene Burgos.

Según se explica en la web de Caufran, “el franchising es un sistema comercial de distribución de productos y expansión de negocios en donde una empresa, dueña de una marca reconocida y exitosa comercialmente, decide compartir con otra (ambas jurídica y financieramente independientes) el uso de su marca y su forma de hacer negocios, transmitiendo toda su experiencia de éxito”.

Sobre esto, Somos Uruguay Revista conversó con Marcel Burgos.

¿Cuáles son los elementos esenciales para mantenerse en el sistema?

Las empresas que trabajan bajo el modelo de franquicia viven en continua transformación, tanto por la tropicalización del modelo en los distintos países como por la lectura del comportamiento del consumidor.

 

¿Es vertiginoso su movimiento?

El movimiento es continuo y genera grandes picos, sobre todo cuando llega la apertura de un nuevo mercado, sea externo como interno.

 

¿Manejan exclusividad de marcas?

La Cámara en sí es abierta a todas las empresas que lleven en su ADN el sistema de franquicias, sea que ya está consolidado o en proceso de consolidación. Nucleamos marcas locales e internacionales que apoyan en la maduración y consolidación del sistema.

 

¿Cuál es la estrategia pospandemia?

La realidad es que si bien la pandemia disminuyó en principio el crecimiento en que venía el sistema, por lo incierto del momento, ya terminado abril retomó la senda de dicho crecimiento, y venimos con muchas consultas de personas que tenían puestos operativos de relevancia en empresas que hoy, luego de la reestructuración, han reducido esos puestos.

También hemos recibido consultas de inversores que han adoptado el sistema al momento de invertir, y también de argentinos que están viendo la posibilidad de radicarse en el país.

¿Cuáles son las perspectivas de futuro de la industria del calzado, sector en el que usted desempeña su actividad comercial?

La industria del calzado vive y lucha, en competencia con productos que vienen de fuera, como les sucede a todos los sectores del mundo de la moda. Creo que aún hay mercado y oportunidades para la industria nacional, hay que aprender a leerlas. Es necesario identificar cuál es el mercado que tiene la industria para poder fabricar. Hay empresas que exportan en muy pequeñas cantidades.

Así como hay clientes dispuestos a pagar muy caro un par de zapatos italianos, también los hay para comprar un zapato de diseño uruguayo por un valor similar. Tenemos que desarrollar marca país para que eso pase. Se están llevando adelante algunas políticas, pero falta fortalecer más esa parte. Sobre todo, hacer cambiar el chip de los fabricantes; ya no es un tema de fabricar, sino de buscar mercados para ver qué desarrollar.

 

Costos

Según un informe del diario El País del 22 de mayo, “el rango de precios de las franquicias va desde los US$ 10.000 a los US$ 60.000, aunque también las hay más caras”. La inversión varía de acuerdo a la marca y el rubro, pero se ubica en un rango general de US$ 10.000 (microfranquicias) a US$ 60.000. Aunque, debido a la nueva normalidad, se está dando que algunas franquicias están empezando a bajar sus requerimientos para ser más accesibles.

El presidente del Inefop, Pablo Darscht, habló con Somos Uruguay Revista sobre la realidad económica del instituto, los desafíos en el corto y mediano plazo, los planes para su gestión y cómo debe reorganizarse para enfrentar los cambios en el mercado laboral, que se aceleraron con la llegada del COVID-19

 

¿Cómo se organiza y financia el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (Inefop)?

El Inefop es una persona pública no estatal que tiene por cometido trabajar en materia de empleo y formación profesional, y se financia con el Fondo de Reconversión Laboral, integrado por un 0,1 por ciento que se descuenta al empleado de su salario, y un 0,1 por ciento que paga el empleador. Toda esa masa de dinero es remitida por el BPS [Banco de Previsión Social] al instituto y con eso nos financiamos.

Una característica muy importante que define su funcionamiento es que es un instituto tripartito. El Consejo Directivo, su organismo de dirección, está integrado por tres representantes del Poder Ejecutivo —Ministerio de Industria, Energía y Minería, Ministerio de Educación y Cultura, y Oficina de Planeamiento y Presupuesto—, dos representantes del PIT-CNT y dos representantes de los empresarios, uno de la Cámara de Industrias y el restante de la Cámara de Comercio.

Esas siete personas tienen voz y voto en el Consejo Directivo y hay un octavo integrante que representa a la economía social, que tiene voz pero no voto.

Sus áreas de trabajo históricas tienen que ver en primer lugar con brindar capacitación a trabajadores en seguro de desempleo —por ley cualquier persona que acceda al seguro de desempleo tiene derecho a una capacitación gratuita en el Inefop— y, en general, brindar formación profesional a trabajadores tanto en actividad como desocupados y dar apoyo a las empresas para mejorar la competitividad. Estas son las características más relevantes, dentro de los 18 o 19 cometidos que la ley le asigna al instituto.

Tiene 19 sedes en todo el país, y en cada una de ellas trabajan una o dos personas. Tiene un ingreso anual que este año va a rondar los 1.000 millones de pesos y, como hasta el 2016 se invirtió menos de lo que ingresaba, fue acumulando, y al 2016 llegó a tener unos 80 millones de dólares de reserva.

¿Qué importancia le asigna a la formación y reconversión de los trabajadores en las políticas de trabajo?

Es un aspecto clave, y lo era incluso antes del 13 de marzo, porque tiene más que ver con que el mundo del trabajo cambia cada vez más rápido y eso hace que se produzca un desfasaje entre las capacidades que mucha gente tiene y lo que demanda el mercado laboral, a lo que se agrega el problema de un sistema educativo que sobre todo en Secundaria expulsa a siete de cada diez muchachos.

De modo que la cantidad de gente a la que le faltan capacidades para acceder a puestos de trabajo es grande, y por eso los desafíos son en varios frentes.

La pandemia nos desafía aún más, el desempleo va a subir cuatro o cinco puntos, vamos a llegar a un 15 o 16 por ciento. Se estima que, entre quienes vayan terminando el seguro de paro, una proporción importante no volverá a trabajar. Ojalá no sean tantos, pero sin dudas serán muchos miles.

La otra razón es que el COVID-19 generó una aceleración en los procesos de cambio, y muchos de estos puestos, que se pierden, se pierden porque se generan reestructuras dentro de las empresas que fueron disparadas por el coronavirus. Una empresa que descubrió que lo que hacía con diez personas lo puede hacer con ocho, aceleró un montón de procesos que iban a suceder quizás en una década, pero se desarrollaron en tres meses.

Eso genera muchas personas que salen del mercado de trabajo y necesitan reorientarse y adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Ahí tenemos un desafío.

Desde el punto de vista presupuestal el instituto ha gastado buena parte de esos fondos que vino acumulando desde el 2016, y de un superávit de 80 millones de dólares que tenía bajó a unos 30 millones, con un ritmo de ejecución que hace que, si nosotros no tomamos una serie de medidas efectivas, a mitad del año que viene quedaríamos sin reservas y casi sin capacidad de operar.

Ese es el escenario en el que estamos, una demanda cada vez más grande y un escenario presupuestal hacia el futuro mucho más exigente que el que se vivía hasta ahora.

¿Cuáles son las principales líneas de trabajo que impulsará en su gestión, y los principales logros de estos primeros meses?

Que el instituto haya seguido funcionando en el escenario de coronavirus es, de por sí, un logro importante.

El otro es que junto con empresarios y trabajadores logramos acordar un plan estratégico para el próximo período que le va a cambiar bastante el perfil y los focos al instituto.

Esta estrategia tiene tres grandes centros de trabajo. El primero es la formación permanente con las competencias transversales en toda la población en edad de trabajar. En la actualidad, si uno tiene un trabajo y no se está formando todo el tiempo, en cinco años probablemente deje de ser competitivo.

La idea no debe ser ayudar a quien perdió el trabajo, sino tratar de que no lo pierda, y para ello las competencias transversales son muy importantes, porque son aquellas que te sirven para cualquier trabajo y para la vida, como por ejemplo el tener habilidades digitales básicas, poder manejar una planilla de cálculo, poder escribir un mail, poder presentarte en una entrevista de trabajo haciendo un buen currículum, desarrollar empatía. Son habilidades en las que los Estados de todo el mundo están invirtiendo más, porque son las que se lleva el trabajador y no quedan en la empresa.

El segundo foco tiene que ver con brindar formación profesional y orientación que haga posible que la gente elija cosas sensatas, que se adecúen a sus características personales y a lo que el mercado les va a pedir.

El tercer foco tiene que ver con las empresas, y apunta a lograr que aprovechen mejor su talento, vamos a poner énfasis en ese aspecto de la competitividad.

El activo más importante, y lo que determina la productividad y la competitividad de la empresa, es básicamente la gente que tiene y cómo la gestiona, cómo retiene a los que son buenos y los ayuda a progresar.

¿Cómo evalúa los resultados del funcionamiento del Inefop en los años anteriores?

El instituto no tiene un sistema de evaluación de los resultados que obtiene a partir de los dineros que invierte. Esa fue una de las primeras preguntas que hice el 29 de febrero al directorio saliente, y la respuesta fue que se habían concentrado en ejecutar y no tenían una evaluación de los resultados.

Nosotros somos bastante críticos de las iniciativas que se hicieron, casi siempre porque no hay un estudio de resultados y en muchos casos porque los resultados parecen ser malos. Fue todo muy amateur.

¿Qué tan fácil es armonizar la demanda laboral con las posibilidades de capacitación de las personas que quedan sin trabajo?

Las dos cuestiones que nosotros encontramos como más débiles en el instituto fueron la utilización de la información de mercado para determinar qué tipo de capacitaciones se iban a ofrecer y el tema de las evaluaciones que mencionamos.

Hoy no tenemos un sistema de información que nos permita identificar y priorizar las capacitaciones en función de la demanda en el mercado. Manejamos algunas cosas que todo el Uruguay a esta altura sabe.

Por ejemplo, sabemos que se necesitan programadores. Eso es verdad en todo el mundo, no solo en Uruguay, pero con eso no alcanza para que alguien pueda emprender una formación para ser programador. Hay mucha de la gente que accede al instituto, que históricamente ha sido la más vulnerable, que no tiene una formación de base que permita suponer que en seis meses o un año pueda convertirse en un programador.

Sabemos cosas que son obvias, aunque muchas veces son para un segmento muy especial de la población, mientras que otras no las conocemos, o no tenemos un sistema para determinarlas.

Estamos trabajando junto con el Ministerio en eso. Por ejemplo, sabemos que se necesita personal de cuidados, más en un país envejecido como el nuestro, pero no sabemos cuánto se incrementa la demanda, en qué lugares del Uruguay eso es un problema y en cuáles no, qué competencias de entrada se necesitan para poder aspirar a una formación en ese ámbito.

Si le errás al cálculo, es plata perdida y gente frustrada. Quien viene acá, en cierta forma, viene buscando un futuro, y tratamos de convencerle de que se puede y de que le estamos dando una herramienta valiosa. Llegamos a un acuerdo entre lo que le gusta y lo que le sugerimos, y después las expectativas son grandes de que el mercado lo reciba.

Hay una anécdota que aquí se cuenta muy a menudo y que relata que en una población del interior de menos de 10.000 habitantes, que estaba en una situación crítica, el Inefop generó un curso para reparación de celulares, y lo hicieron como 25 personas. Si dividís el número de habitantes con el número de personas, te da una pauta de lo que pasó: casi que terminaron arreglándose los celulares entre ellos; ese tipo de cosas, que de repente son super bien intencionadas, requieren de una calidad de información que muchas veces es difícil de tener, y el instituto no ha generado las herramientas para tenerla y mantenerla actualizada.

¿Qué cambios hubo en materia de gerenciamiento?

En general encontramos un instituto con mucha gente capaz y con la camiseta puesta, y hemos encontrado buena sintonía con propuestas que van hacia cosas nuevas y a cuestionarse verdades indiscutidas.

La pandemia hizo innecesarias algunas discusiones filosóficas que prometían ser interminables, como por ejemplo si toda la capacitación tiene que ser presencial. Hay cosas que es necesario practicar, yo no me dejaría cortar el pelo por alguien que aprendió por internet, pero tenemos que utilizar la tecnología, porque de otro modo los números no nos dan para llegar a la cantidad de gente que debemos llegar, con los recursos que tenemos.

¿Cuántas personas se forman en el Inefop?

El año pasado el instituto formó algo así como 50.000 o 60.000 personas. Una de las cosas que hemos criticado es que el único indicador que se manejaba era eso. Cuántos cursos se contrataron, ni siquiera cuántos se cursaron. Estamos rediseñando para —a partir del año que viene— tener indicadores de gestión que realmente den cuenta de los resultados que se están obteniendo.

¿Este es un lugar sin lucha de clases?

Intentamos que lo sea, todos ponemos nuestro esfuerzo para darnos cuenta de que este es un espacio distinto y que estamos en un siglo distinto, no más en el XX, en el que prevalecía el paradigma de la lucha de clases como la única forma de interpretar las relaciones de trabajo. No sé si es un lugar sin lucha de clases, pero por lo menos no es el paradigma dominante.

El secretario nacional de Deportes, Sebastián Bauzá, habló con Somos Uruguay Revista sobre el impacto de la crisis del COVID-19 en el deporte, tanto desde el punto de vista económico como sanitario, y contó cuáles son los planes de su secretaría a fin de poder dar infraestructura para el desarrollo del deporte y atraer eventos deportivos que sirvan para mover la economía del país.

¿Cuál fue el impacto del COVID-19 en el trabajo de la secretaría?

Asumimos el 3 de marzo. Yo estaba recorriendo las plazas de deportes y me llama el presidente para citarme al otro día a Torre Ejecutiva, porque habían llegado los primeros casos positivos [por coronavirus].

A partir de ahí, nos cambió todo lo que teníamos en la cabeza y en la propuesta para llevar adelante. Los primeros 30 días nos dedicamos exclusivamente a prestar nuestras instalaciones tanto al Ministerio de Desarrollo Social como al Ministerio de Salud Pública, para dar lugar al que vive en la calle. Después nuestras plazas de deportes, que estaban cerradas, se utilizaron para la vacunación de la gripe estacional.

Cuando nos empezamos a acostumbrar a la nueva normalidad, les pedimos a las 64 federaciones que tenemos que nos mandaran los protocolos para comenzar a ver de qué manera íbamos a volver a la actividad física.

Antes de asumir teníamos un 64 por ciento de obesidad y sobrepeso en la gente mayor y un 40 por ciento en jóvenes, y esta pandemia nos lleva a números peores. Sabíamos que la obligación de quedarse en casa, y de tener cerrados los clubes y los 4.500 gimnasios que tenemos repartidos en todo el país, iba a traer un caos económico muy complicado y también impactos en la cifra de obesidad y sobrepeso, y en problemas cardiovasculares y respiratorios provocados por no hacer deporte. Se nos presentó una realidad totalmente diferente a la que pensábamos.

¿Cree que el objetivo inicial se puede retomar?

Sí, seguimos trabajando en forma paralela en los protocolos y en la posibilidad de ir abriendo actividades de los deportes sin contacto. Las cifras nos fueron acompañando y los números que hay en Uruguay representan un atractivo para el resto de los países del mundo.

Sobre esa base empezamos a trabajar en las diferentes disciplinas y la posibilidad de recibir ciertos eventos deportivos que sirvan para mover la economía del país. Cada vez que le planteamos al presidente la posibilidad de organizar estos eventos siempre tuvimos el OK, tomando las precauciones y sin público; pero la posibilidad de organizar eventos aunque fuese solo para la televisión ya traía un cierto movimiento económico que era muy bueno.

Comenzamos a trabajar con la federación de automovilismo, con la Asociación Uruguaya de Fútbol (AUF), con el rugby, que es con el que tenemos más adelantado para realizar una Copa América en el Charrúa, trayendo a cuatro o cinco selecciones de América, con una cuarentena primero para después comenzar el evento.

Lo mismo a nivel de la Libertadores. Nos presentamos para que se juegue aquí la final del 2022, y si la Libertadores avanzaba —y no toda la Libertadores, porque quedan 93 partidos, pero si avanzaba—, propusimos hacer en Uruguay semifinal y final, y también volver a tener actividad en automovilismo.

Seguimos trabajando para ayudar a todo lo que es hotelería y restaurantes de todo el país, para que gracias al deporte puedan tener movimiento.

La secretaría tiene la posibilidad de hacer mucho por el crecimiento de la actividad deportiva y todo lo que gira a su alrededor, tanto a nivel de rugby como una carrera de autos, con todo lo que mueve la televisión. Y no solo ayudando a poner en marcha el motor de la economía ahora, sino también por la posibilidad de mostrar un Uruguay serio, un Uruguay que ha reaccionado exitosamente frente a una pandemia, sin una cuarentena obligatoria.

Hasta que no haya una vacuna, es muy difícil abrir las puertas a cualquier escenario o estadio, eso hay que mantenerlo; pero sirve para que conozcan al Uruguay desde la televisación. En el caso del automovilismo o el fútbol, aprovechar que está la televisión para mostrar el país.

¿Cuál es el rol de la Secretaría y la Asociación Uruguaya de Fútbol?

Nosotros siempre pedimos respetar la independencia de las federaciones y las asociaciones. El principal ingreso que tienen las asociaciones y los clubes es la venta de derechos de televisión, y ahí es un evento entre privados, y nosotros lo único que podemos hacer es darles la tranquilidad a los privados de que el negocio es entre ellos, y el Estado no tiene que intervenir. Eso es fundamental para nosotros y también para el presidente de la República.

Con respecto a los negocios que pueden existir entre los privados, es fundamental tener un marco legal y que se cumplan las condiciones. Creo que el fútbol tiene un potencial enorme, como otras disciplinas también, nosotros estamos trabajando no tanto con el fútbol y con el básquetbol, que tienen desarrollada la venta de los derechos de televisión y la posibilidad de seguir creciendo, sino con los deportes menores.

Nuestra idea es que se consiga la posibilidad de tener un canal de televisión para los deportes menores que sirva para difundir las actividades y las disciplinas. Hablamos con el presidente de la Federación de Surf y de la Federación de Equitación; si nosotros mostramos por medio de las competencias las diferentes playas, le estamos haciendo un gran favor al Ministerio de Turismo.

Estamos mostrando el Uruguay por medio del deporte. Hicimos una campaña de tapabocas en que quisimos llevar ese mensaje de que Uruguay le ha tapado la boca al mundo entero gracias a los éxitos deportivos, y no solamente en el fútbol o en el básquetbol, también en el ciclismo y en el rugby.

Esa publicidad ha tenido consecuencias muy buenas no solo desde el punto de vista sanitario en Uruguay, sino en muchos países en los que la levantaron y nos llegaron las felicitaciones.

¿Cuál es la situación en cuanto a la cantidad de población que practica deportes, en este marco de crisis sanitaria?

Tenemos plazas de deportes con las que llegamos a mucha gente. De los 4.500 gimnasios que tenemos, muchos han cerrado y no sé si van a abrir. Hemos tenido contacto con la Cámara de Gimnasios, y están en una situación muy complicada porque, cuanto más chicos son, menos espalda tienen, y han pasado muchos meses sin abrir.

Nosotros no tenemos posibilidades de permitir que abra un gimnasio chico en el que el distanciamiento no se da y los vestuarios no se pueden utilizar. Los clubes más grandes han bancado y de a poco están abriendo, aunque seguimos exhortando a que no abran las piscinas y los vestuarios. Lo hacen más que nada por el uso del gimnasio.

La cantidad de gente que ha dejado de hacer deporte es muy grande y, principalmente, el público de más de 65 años, que fue al que se le pidió que no saliera.

Hoy el mensaje es: si antes del 13 de marzo sus médicos le habían mandado a hacer deporte, y hoy no tiene síntomas, salga a caminar con tapabocas, salga a hacer caminatas al aire libre, porque necesita hacer deporte.

En su visita a la comisión especial que trató la Ley de Urgente Consideración señaló que había algunos aspectos de la seguridad en el deporte que habían funcionado bien. ¿Le parece posible lograr ese sueño de que la gente vuelva a las canchas?

Lo que dijimos en la campaña fue que nosotros no vinimos a refundar un país; las cosas que se han hecho bien y han dado resultado las mantenemos, y las otras tratamos de cambiarlas.

Yo estuve en la AUF en el 2009, y sabíamos que el retiro de la policía de un día para el otro iba a llevar a que se suspendiera el fútbol, teníamos que ir por el camino de las cámaras con una licitación. Hoy tenemos cámaras y tenemos una lista de admisión, y siempre el gran responsable es el que organiza el espectáculo, sea la Asociación Uruguaya de Fútbol, la Federación de Básquetbol o la Unión de Rugby.

Tiene que mantenerse esa misma lista en todos los espectáculos deportivos de alta concurrencia. Lo que sí agregamos fue el derecho de exclusión, que lo puede hacer tanto el Ministerio del Interior como la AUF.

Si la policía en cualquier estadio veía que había luces de bengala o una pelea, esta tenía que poder ingresar directamente sin el permiso de la AUF. Eso hoy lo planteamos y nos llena de alegría que lo hayan votado todos los partidos políticos, son cambios que se van dando porque la sociedad mostró que el derecho de admisión hay que mantenerlo en quien organiza, pero el derecho de exclusión tiene que ser tanto del que organiza como del Ministerio del Interior. Se ha avanzado mucho con esto.

¿Cuál es el objetivo principal para cumplir en este período de gobierno?

Hay varios, se ha hecho mucha cosa en infraestructura, pero tenemos que poder organizar un evento internacional a nivel de piscina; perdimos Neptuno y la idea es ir por el Campus de Maldonado y hacer una piscina de complemento para poder organizar un mundial o un sudamericano. Ese es uno de los grandes objetivos que tenemos.

También el desarrollo de los deportes menores y ese canal de televisión, que a nosotros nos parece muy importante. Queremos también lograr que el uruguayo tenga cada vez más posibilidades de hacer deportes, tener convenios entre las federaciones y las escuelas para poder llevar más deporte.

Queremos que las personas que están recluidas tengan la posibilidad de hacer deporte, y por eso estamos firmando convenios de las federaciones con el Ministerio del Interior, y que también esa gente nos ayude a armar infraestructura para las plazas de deportes. Ahí tenemos objetivos bien claros que ojalá los podamos llevar adelante.

El jerarca de Peñarol, Jorge Barrera, dijo a Somos Uruguay Revista que un club es una empresa, pero que en un club deportivo los ingresos tienen como objetivo la gloria deportiva; no hay ánimo de lucro, sino búsqueda de éxitos locales e internacionales. Añadió que el equilibrio en el manejo de los fondos y la racionalidad en el gasto también tienen que pensarse en función de los proyectos deportivos. Barrera habló de los desafíos ante la crisis del COVID-19 y la necesidad de la coordinación público-privada para afrontar el desarrollo del fútbol uruguayo

¿Cuál es la situación financiera del club en este momento?

El impacto del COVID trajo consecuencias sanitarias y económicas a todos en Uruguay, en la región y en el mundo, no es el mismo mundo el que tenemos hoy en agosto al que teníamos en marzo, por lo que desde el punto de vista económico indudablemente hay un impacto del que no escapan ni las empresas ni las familias ni las regiones, porque esta es una crisis sin precedentes.

Antes existían crisis regionales, que no afectaban a todos por igual. Hoy la situación ha llevado a tener que minimizar el impacto negativo.

Tenemos un club con evidentes dificultades financieras, que existen en todas las organizaciones que han visto afectado el desarrollo del negocio, pero con solidez económica, y principalmente con la apuesta a las divisiones formativas, que van a implicar no solamente un proyecto, sino la conformación de una realidad: que Peñarol a lo largo de estos últimos diez años es una institución abierta hacia el mundo y a la que los principales equipos de Europa y el mundo miran como un lugar o un valor para poder obtener recursos.

Siempre se puede mejorar el ingreso, siempre se puede mejorar el marketing, o generar mayores ingresos en sponsors, pero creo que es un club que desde el punto de vista económico es sólido, con las lógicas dificultades financieras que ya existían y los efectos negativos que trajo el COVID-19.

¿Cuál es el peso de las diferentes fuentes de ingresos para el club?

La cuota de los socios en los últimos diez años ha tenido un crecimiento importante; porque si uno analiza el año 2007 o 2008, teníamos un caudal social que estaba entre los 8.000 o 9.000 socios, y hoy multiplicamos por 12 el número de socios, pasó a ser una fuente de ingresos importante para el club, con un peso muy superior al que tenía a comienzos de los 2000.

Los ingresos por transmisiones internacionales también se han aumentado, los derechos que se perciben por copas Libertadores y por eventos internacionales también han crecido. Hoy no dependemos solo de un factor de ingresos, sino que, sumando los socios, los derechos de local y los derechos de televisión internacional, y la participación en esos partidos de copa internacional, tenemos un panorama de ingresos que no depende de una sola variable; así que en ese sentido hay distintos campos, distintos rubros para seguir perfeccionando y aumentando los ingresos.

¿Qué diferencias tiene administrar un club de fútbol con administrar cualquier otra empresa o presidir cualquier otra organización?

En primer lugar, la pasión. Peñarol es una institución que genera —no solamente en el ámbito de la racionalidad, sino también en el del corazón, de la pasión y el sentimiento— una motivación muy importante, porque la institución no persigue fines de lucro. Por lo tanto, hay que tratar de conjugar los logros deportivos con la situación financiera.

A diferencia de una empresa común y corriente, donde la motivación puede ser el lucro, acá los ingresos tienen como objetivo la gloria deportiva; por lo tanto, no hay ánimo de lucro en esta institución, sino objetivos deportivos de éxitos locales e internacionales.

Ese equilibrio en el manejo de los fondos, la solvencia patrimonial y la racionalidad en el gasto, tiene que combinarse también con las apuestas deportivas, porque el objetivo final sigue siendo la gloria deportiva, que es por lo que fue creado el club.

En estos tres años de gestión hemos tratado de generar un club cada día más atlético y competitivo. Nuestro club es el Club Atlético Peñarol en todas sus ramas. Por ello hemos desarrollado el fútbol femenino, que no solo es una rama esencial del club, sino que también nos ha dado glorias deportivas, porque somos tricampeones uruguayos. Hemos desarrollado el fútbol sala masculino y femenino, después de 21 años volvimos al básquetbol, y pudimos estar para la próxima administración ya en primera división.

Son objetivos institucionales que no persiguen una rentabilidad, sino que tienen el objetivo de generar fondos y recursos para hacer un club atlético y ganador. Para eso tenemos que tener parámetros que en algunos casos difieren con los que tomamos en cuenta para manejar una empresa que no tenga este fin.

¿Cómo ve las alianzas con clubes internacionales, como la que hizo Torque?, ¿ cree que es bueno para el medio?

Internacionalizar la marca Peñarol fue uno de los objetivos que me propuse en la actual administración, y en línea con eso hemos hecho todas las pretemporadas en el exterior, ya sea en Miami o en Los Ángeles; no solo por la infraestructura que pudieran tener esos lugares, sino como una forma de internacionalizar la marca, como hacen grandes equipos en el mundo, que hacen sus pretemporadas en el mundo como un elemento más de internacionalización.

Si lo entiendo oportuno para Peñarol, claro que considero bienvenido para el fútbol uruguayo la internacionalización, la llegada de capitales, la generación de reglas de juego claras para la inversión, el fair play financiero.

Soy de quienes creen que a través de la sana competencia y a través de los objetivos altos, y de tener la mirada alta, nos beneficiamos todos. No creo en la mediocridad, no creo en las chacras, no creo que haya que emparejar hacia abajo, creo que todos en forma coordinada y con reglas de juego claras podemos mejorar las bases de nuestro fútbol.

¿Cuáles le parece que son los principales cambios que deben hacerse en la estructura del fútbol uruguayo? ¿Es cierto que son muchos cuadros para pocos hinchas?

Acá hay un elemento clave, y es que no puede existir un producto fútbol que se juegue a pérdida; por lo tanto, tiene que equilibrar todo lo que signifique costos de organización, costos de seguridad, el costo del producto fútbol, que hoy está bastante elevado.

Lo primero que hay que tratar de ver es cómo ajustamos los egresos y cómo aumentamos los ingresos. Tener un producto en el cual jugar de local, para muchos clubes, sea deficitario habla por sí solo como para demostrar que se necesitan nuevas bases de racionalidad en el gasto y aumento en los ingresos, que pueda permitir generar sustentabilidad en el mediano y el largo plazo.

No hay una receta única. Como Asociación Uruguaya de Fútbol todos tenemos que estar comprometidos en que hay que mejorar el producto y aggiornarlo a esta realidad pospandemia y a la realidad de precios y transferencias.

Si todas las organizaciones y empresas tienen como objetivo el aggiornamiento a la nueva realidad y las nuevas reglas de juego, el fútbol no puede estar ajeno a eso.

¿Qué se espera de la gestión de Sebastián Bauzá desde la Secretaría Nacional de Deportes?

Como uruguayo, que tenga una gran gestión, en la medida en que soy de los que creen en la coordinación entre lo público y lo privado y no en la confrontación. Creo que los obstáculos que puedan existir en cualquier rama y actividad de la vida solamente se superan a través de la coordinación público-privada.

Mientras todas las instituciones y organizaciones intermedias puedan tener políticas acordadas con lo estatal y lo público, van a dar mejores resultados a todo el Uruguay. Espero una gestión de puertas abiertas, transparente, con profesionalismo, con la que se puedan tener objetivos y resultados que sean medibles y cuantificables.

En la medida en que le vaya bien al Uruguay y a la Secretaría Nacional de Deportes, en la medida en que le vaya bien a la Asociación Uruguaya de Fútbol, también les irá bien a los clubes, que tenemos que ser conscientes de que somos instrumentos importantes no solo en lo deportivo, sino en la función social que se cumple, en formativas, en lo que supone el hábito del deporte, la fortaleza mental, la educación en valores. Hace pocos días inauguré, por ejemplo, instalaciones nuevas de infraestructura en Los Aromos.

Para mí hay tres pilares en los que se tiene que basar la gestión y son: conocimiento, todo lo que significa el avance de la neurociencia, la ciencia, la mejora en los entrenamientos; la aplicación de la tecnología, en el sentido de que haya más y mejor tecnología aplicada al entrenamiento; y el proceso de relacionamiento intenso entre las formativas y el primer equipo, de forma tal de que esa transición pueda ser tomada como un proceso de mayor naturalidad.

Lo que creo para Peñarol lo creo para el fútbol en su totalidad, y eso se hace con coordinación público-privada y teniendo objetivos institucionales bien claros.

La Dirección del Argentino Hotel de Piriápolis tiene el placer de informar que, debido a la emergencia sanitaria nacional y cambiando sus habituales fechas de agosto, la 17ª edición del Festival Piriápolis de Película” se realizará vía streaming los días 23, 24 y 25 de octubre.

Como siempre, el mejor cine regional e internacional se presentará, en esta oportunidad, a través de una plataforma online con acceso libre y gratuito para todo público.


Dicha exhibición presentará una selección de filmes a lo largo de tres días completando una carga horaria de aproximadamente 20 horas que incluirá la Sección Fantapiria y la Competencia Iberoamericana de Cortometrajes entre otras producciones que continuarán marcando la jerarquía de un evento que -desde hace tiempo- se ha convertido en legítimo patrimonio cultural de Maldonado y el país entero. En esta ocasión, los premios se otorgarán en base al voto del jurado, y también del público que se recepcionará a través de un link para dicho efecto.

Como adelanto provisorio, comunicamos que el Festival agregará un espacio dedicado al registro audiovisual de la música electrónica con la proyección del documental Kraftwerk: Pop Art (Alemania/Francia) dirigido por Hannes Rossacher y Simon Witter que abarca los comienzos del Techno y la música electrónica en el mundo. Dicha proyección supone un homenaje a Florian Schneider, fundador de Kraftwerk, fallecido recientemente. El artista alemán está considerado un pionero de la música electrónica y creó, junto a Ralf Hütter a finales de los sesenta, este conjunto icónico de la música moderna.

A su vez, la Sección de FantaPiria marca un espacio a la memoria de Narciso “Chicho” Ibáñez Serrador, hijo del famoso actor y director teatral Narciso Ibáñez Menta, “Chicho” Serrador se dedicó al cine de género con títulos como “La residencia” y “¿Quién puede matar a un niño?”, entre otros trabajos como la legendaria serie televisiva “Historias para no dormir”. En esta ocasión se proyectará una de sus producciones más celebradas, El televisor. En la trama, un hombre de familia, muy amable y trabajador, comienza a ilusionarse con la compra de una TV a color. De ahí en más los programas se roban su atención, y ya no va a ser el mismo. Esa nueva adquisición, el flamante aparato, produce una increíble metamorfosis en el personaje.

El ciclo FantaPiria también recordará los 100 años del nacimiento de Ray Bradbury a través de la exhibición del largometraje Sabana, del uzbeko Nozim Tolahojayey, basado en textos del citado autor sobre un matrimonio que, en un futuro no muy lejano, trata de controlar a sus hijos, obsesionados con un cuarto de juegos cuyas paredes de cristal toman sus pensamientos y los proyectan de manera tal que uno parece que estuviera presente ahí mismo, en el lugar y con los sentidos captando absolutamente todo.

Cabe señalar, muy especialmente, la exhibición de Cartero del director Emiliano Serra. Una producción nominada al Cóndor de Plata 2020 a la Revelación Masculina por el actor Tomás Raimondi, que registra la hostil realidad callejera a la que debe hacer frente el protagonista y su lucha por conquistar al amor de su vida.

A su vez, subrayamos la proyección del documental Un sueño hermoso de Tomás de Leone que refiere a la vida de Alejandra Podestá, una niña que fue elegida para protagonizar el último filme de la famosa directora María Luisa Bemberg (De eso no se habla) junto a Marcello Mastroianni. Hasta ese entonces, Alejandra había vivido acomplejada y recluida en su casa por su condición de enana. El rodaje pareció cambiar su vida pero el documental muestra la otra cara de la efímera fama que surge en el mundo del espectáculo.

En próximos comunicados, el Festival ampliará esta lista y presentará una grilla horaria con la información general de los contenidos a exhibir, incluyendo trailers, títulos de los filmes, nacionalidad, ficha técnica y duración.

Toda la programación se estará comunicando a través de la página web www.piriapolisdepelicula.com y en el Facebook Festival Piriápolis de película.

La Dirección Artística y Programación del evento está a cargo del Prof. Gustavo Iribarne y Alejandro Yamgotchian; la Coordinación a cargo de Pilar Torrado (Prensa y Difusión Argentino Hotel Casino & Resort).

Como parte de su compromiso en bajar el costo de vida del Uruguay, Ta-Ta lanza una nueva y única  promoción.

 

Montevideo, setiembre de 2020- Supermercados Ta-Ta lanza Black September, un gran evento en el que se puede comprar a mitad de precio y con ofertas exclusivas, cientos de alimentos, artículos de higiene personal y limpieza, variedad de electrodomésticos, productos de bazar y textiles. La promoción, que se realiza por primera vez, estará disponible en los locales y en la web, del 15 al 29 de setiembre.

Los clientes de Ta-Ta podrán adquirir productos con descuentos del 20, 30, 40, 50%, también ofertas exclusivas 2X1, 3X2, 4X3. También encontrarán variedad de alimentos no perecederos, enlatados, lácteos y artículos de aseo y hogar a $20, $30 y $40 la unidad. Además, desde la web tata.com.uy, se puede acceder a las ofertas del día con el mejor precio por tiempo limitado.

Los precios y los descuentos aplican a las compras realizadas en el supermercado o de manera online. El envío es gratis para las compras web mayores a $4500. Se entrega en los departamentos Montevideo y Maldonado.

Las ofertas de Black September son hasta agotar stock y aplican sólo para consumo familiar. Nos son acumulables con otras promociones.

El presidente del Club Nacional de Football, José Decurnex, habló con Somos Uruguay Revista sobre el fútbol uruguayo, las finanzas del club, el valor de la infraestructura para potenciar a los jugadores, la integración con el interior del país y los desafíos que tiene el medio para desarrollarse. Evaluó críticamente la situación económica del fútbol local, y aseguró que se requieren cambios urgentes para evitar que se vuelva inviable.

¿Cuáles son las principales diferencias entre administrar un club de fútbol y cualquier otra empresa?

Un club de fútbol como Nacional es una empresa como cualquier otra; la única diferencia es que está en el mundo del deporte, su producto es el fútbol y tiene el componente de la pasión, que es lo que lo hace diferente a otras industrias. Por eso mucha gente dice que el fútbol es distinto.

Pero para administrar un club se deben respetar las mismas cosas que en cualquier otra empresa: tenés administración, tenés finanzas, tenés procesos, y todo el mundo del deporte. También tenés un componente que es la tribuna, que hace que muchas veces, desde el punto de vista dirigencial, se haga difícil tomar ciertas decisiones porque la tribuna empuja a decidir, impulsada más por la pasión que por la racionalidad que uno tendría si estuviera en cualquier otra industria.

Eso es importante. Yo no separo, no creo que el fútbol sea distinto, sino que, como cualquier otro negocio, tiene sus particularidades. Pero, en definitiva, para tener un club que pueda perdurar en el tiempo lo tenés que tener ordenado, tenés que tener unas finanzas sanas, una administración, tecnología y sistemas eficientes, y gente que tenga la capacidad para poder administrar cada una de esas cosas.

¿Cuál es la situación de Nacional desde el punto de vista financiero?

Nacional, como es sabido, arrastra desde hace mucho tiempo una problemática financiera, agravada por lo que ha sido la obra del Gran Parque Central, y a su vez tenía y necesitaba una reforma interna, en cuanto a procesos e inclusión de tecnología, que es lo que hemos estado liderando durante estos 18 meses en los que nos ha tocado estar en la directiva.

Es una base fundamental para que el club de acá en adelante tenga una independencia entre el mundo directriz y el mundo administrativo.

Ha habido un foco muy fuerte en diseño y documentación de procesos, también en toda la parte de automatización e introducción de tecnología, tanto para la parte financiero-contable como para la parte de compras, recursos humanos e inclusive para los aspectos deportivos, y hoy tenemos absolutamente todo automatizado, desde los contratos de los jugadores hasta las fichas médicas, pasando por las estadísticas de los distintos jugadores en todas las divisionales.

Tenemos una herramienta que permite tener toda esa información, que todas las personas puedan acceder a esa información para tener todo lo que necesitan desde el punto de vista de la relación y las características de un jugador.

Porque siendo nuestro producto el fútbol, y la ficha y la venta del jugador, es muy importante entender todo el historial y la relación de ese jugador con el club, ya sea del punto de vista contractual como de su actuación como deportista.

Puertas adentro, es muy importante que esté todo conectado con el sistema financiero-contable, con la liquidación de impuestos de funcionarios y jugadores, y ahora estamos incorporando algo novedoso, que tiene que ver con el relacionamiento con el socio.

Vamos a poder contactar al socio con distintas herramientas como WhatsApp y herramientas de seguimiento de nuestro padrón social, con conocimiento, con sus características, algo que en el club no existía. Teníamos un manejo del padrón social muy rudimentario y bastante difícil de gestionar al no estar automatizado.

Esto es importante porque gran parte de los ingresos del club vienen de sus socios, y la relación del club con el socio tiene que ser cada vez más directa y transparente, no solo para informarlo, sino también para tener una relación comercial que sea fructífera para ambos lados.

Ahí es donde yo me paro para decir que el fútbol no es distinto al resto: tenés un producto, que es fútbol, un grupo de jugadores que formás, en los que invertís, que después querés vender, y tenés un grupo de socios que son quienes están colaborando con el club, que son de alguna manera tus clientes internos, a los que tenés que atender de la mejor manera.

Todo eso tiene que fluir dentro de un mundo de procesos, de sistemas que se interconecten y se alimenten uno con el otro, y eso es un cambio cultural muy importante.

Para el Club Nacional de Football ha sido un impacto fuerte de adaptación para todos los que estamos en el club, y creo que a 18 meses de haber comenzado este camino estamos siendo muy exitosos. En este segundo semestre se van a empezar a ver esos cambios, y esperemos que sobre todo los socios tengan esa misma opinión y compartan nuestra visión.

¿Cuáles son las fuentes de ingresos principales para manejar esta empresa?

En el mundo del fútbol, y más en Sudamérica, es fundamental balancear tu presupuesto de ingresos y egresos. Es un trabajo que se hizo el año pasado, y Nacional tiene un presupuesto balanceado.

Los ingresos del club básicamente vienen por cinco pilares: el primero es la cuota social, que es muy importante; individualmente es un ingreso del 25 al 30 por ciento del total del club. El segundo es la venta de jugadores, que tiene que ser del entorno de los 5 o 6 millones de dólares por año para que el club sea sustentable y vos puedas tener un presupuesto balanceado. En tercer lugar, es fundamental la participación en las copas internacionales. Lo son desde el año pasado, cuando la Copa Libertadores de América comenzó a pagar un canon muy importante. Son 3 millones de dólares por la fase y 1 millón de dólares por cada siguiente calificación.

Después tenés la televisión, también un aspecto muy importante, aunque no tanto en Uruguay como en otros mercados, porque somos un país chico y todo está dimensionado a la realidad de los usuarios que hay; pero sigue siendo un pilar muy importante.

Por último, están los sponsors del club, un quinto pilar al que apostamos muy fuertemente, porque cuando introducís tecnología comenzás a manejar mejor el mundo de las redes sociales y podés tener una medición del impacto de lo que significa estar presentes en la camiseta del Club Nacional de Football, mostrarles a los sponsors el impacto real de la inversión que hicieron, cómo reditúa el dinero invertido. Ese mundo de sponsors se está volviendo cada vez más importante no solo a nivel local, ya que cuando uno accede a las copas internacionales hay empresas multinacionales que pueden estar interesadas en una camiseta tan importante.

Algunos clubes han hecho alianzas con equipos internacionales, como es el caso de Torque. ¿Cómo se evalúa ese tipo de experiencias? ¿Son una opción para un club del tamaño y el valor identitario de Nacional?

Considero que el mundo de inversiones de clubes extranjeros, como es el caso del Manchester City en Uruguay a través de Torque, al igual que otros grupos inversores en sociedades anónimas deportivas, es un esquema muy bueno porque ayuda a profesionalizar el fútbol, con inversiones que vienen del exterior, con grupos que pueden invertir en infraestructura, como lo estamos haciendo nosotros también en Nacional.

Todo ello ayuda a que nos sintamos en la obligación de ser cada día mejores. Un club como Nacional, por su esencia, por su historia, por lo que significa, no creo que vaya a ser manejado nunca por capitales exteriores, creo que siempre va a ser una asociación civil sin fines de lucro.

Ello no le resta importancia a hacer alianzas con otros clubes para tener fuentes de salida de jugadores a equipos importantes en otros mercados, como Europa, Estados Unidos o Asia, que son mercados que pagan muchísimo más. Para nosotros es de mucho interés tener esas relaciones, que no sean solamente por una transacción, sino de largo plazo.

También lo estamos haciendo con el interior del Uruguay, donde nos estamos acercando a muchos clubes para tener acuerdos con ellos y que conozcan la filosofía de Nacional y ayudarlos a que sigan creciendo, porque es una realidad que el 50 por ciento de los jugadores que tiene Nacional vienen del interior.

Uno no puede ser ajeno a esa realidad y, así como tenemos que tratar de empujar el fútbol hacia arriba entre todos, es nuestra obligación ayudar a que los clubes del interior sigan el mismo proceso.

Se habla mucho de que en nuestro medio hay demasiados cuadros con pocos hinchas. ¿Cuál es su opinión?

No sé si es tanto un tema de cantidad. Lo que hay que hacer es apoyar el desarrollo de selecciones del interior que podrían tener no solo una mayor cantidad de público, sino también mayor arraigo.

El mundo del fútbol profesional en Uruguay está muy concentrado en Montevideo y eso muchas veces hace a la inviabilidad económica y genera muchos de los problemas que hoy estamos viendo en el fútbol.

Creo que va a llegar un momento en que nos vamos a tener que sentar y ser más creativos para agrandar ese mercado. En este momento la única forma que veo es involucrando al fútbol del interior de alguna manera, porque eso traería aparejado que otra gente lo siga y de alguna forma haga más atractivo el espectáculo.

Hoy tenemos una queja formalizada, de los clubes de Montevideo, de que jugar un partido es perder dinero; no se venden entradas y resulta muy caro todo lo que involucra el armado de un espectáculo, y eso lo vamos a tener que analizar.

En la medida en que sigamos así, estamos muy cerquita de la inviabilidad del fútbol uruguayo como está concebido hoy.

Hay buenas experiencias, como el caso de Cerro Largo.

Sí, ese es un caso muy claro de un club que ha hecho bien las cosas y que cuando juega en Melo llena los estadios, se genera una fiesta para la ciudad y para el departamento, y eso es sumamente atractivo.

De ese modo, se desarrolla infraestructura deportiva fuera de Montevideo, se generan inversiones y alternativas para deportistas que de repente no pueden venir a vivir a Montevideo, y que pueden empezar a desarrollar su carrera en donde viven.

¿Qué espera el Club Nacional de la Secretaría Nacional de Deportes?

Como una secretaría de Estado, su rol debería ser apoyar a los clubes en el crecimiento de la infraestructura deportiva. Cuando uno analiza el mundo del fútbol, una de las grandes falencias que tenemos es la infraestructura, y básicamente se debe a que no hay forma de financiarla.

Tenemos muchos clubes con problemas económicos y lo que sobra es material humano y la capacidad de los deportistas, y lo que falta es poder tener la infraestructura adecuada para poder competir con mercados como Europa o Estados Unidos.

La prueba está en que muchos jugadores, cuando salen de Uruguay, llegan a esos mercados y uno los ve, un año después, y son jugadores con físicos distintos, trabajados de diferente manera, y que obviamente potencian al deportista, como se debió haberlos potenciado acá. Ese cambio necesita apoyo y niveles de financiación.

¿Qué espera del momento en que culmine su mandato en Nacional?

Que Nacional sea un club ordenado, que tenga una clara división entre el mundo de la administración y el mundo directriz. Que tenga la posibilidad de competir a nivel mundial, basado en la formación de jugadores, y que tengamos un club que sea percibido —tanto por el mercado uruguayo como por sus socios y funcionarios— como un ejemplo de valores.

Que sea un club que logre que esos chicos que se vienen a formar le dejen un retorno económico que nos permita seguir invirtiendo en infraestructura, que es uno de los grandes focos que estamos teniendo en estos tres años, porque es la gran diferencia para potenciar a nuestros deportistas.

 

El nuevo ministro de Relaciones Exteriores, Francisco Bustillo, afirmó que su gestión priorizará la dinamización de acciones de promoción comercial y de incentivo de las inversiones, y que buscará para ello una fluida coordinación con los ministerios del área productiva, el sector privado y los actores sociales. Prometió una actitud de hermandad para encarar las relaciones regionales, dijo que se deberá trabajar con “pragmatismo para lograr el mejor Mercosur posible”, y que los mercados y las alianzas son imprescindibles para superar las inequidades dentro del bloque

El recién asumido canciller presentó el lunes 20 de julio los lineamientos de trabajo que desarrollará en su gestión, tras haber retornado al país para asumir su cargo, y superado el período de cuarentena establecido en los protocolos sanitarios.

Francisco Bustillo ocupa el lugar que dejó vacante Ernesto Talvi, quien renunció el 1.o de julio. Ha llegado de España —donde se desempeñaba como embajador, hasta su nueva designación— el 5 de julio, en el primer vuelo de línea regular de Iberia desde el cierre de fronteras por la pandemia del coronavirus.centr

Los anuncios de Bustillo se desarrollaron en el anfiteatro de la Cancillería, ante la presencia de la vicepresidenta de la República, Beatriz Argimón, el secretario de la Presidencia, Álvaro Delgado, el prosecretario, Rodrigo Ferrés, y una amplia representación del gabinete ministerial y el Poder Legislativo y otras autoridades.

Expresó que la propuesta del titular del gobierno, Luis Lacalle Pou, para que asumiera el cargo de ministro de Relaciones Exteriores fue para él “un profundo honor”. Agradeció la confianza depositada en su persona y dijo que había aceptado el desafío “con gran sentido de responsabilidad y lealtad al presidente”.

Afirmó que Uruguay cuenta con una rica tradición en materia de política exterior, que le ha permitido posicionarse con prestigio dentro del concierto internacional. Expresó que un país pequeño puede, mediante una política exterior fundada en valores y principios, ser un país enorme.

En esa línea, hizo referencia a la promoción de la paz, la autodeterminación, la no intervención en asuntos internos de las naciones, el respeto al derecho internacional, la solución pacífica de controversias, la defensa del régimen democrático y el respeto y la promoción de los derechos humanos, entre otros principios.

 

Grandes desafíos

El ministro sostuvo que Uruguay tiene por delante grandes desafíos, tales como dar respuesta “a la gran crisis económica de dimensiones planetarias” que afectará al país y a la región. En ese sentido, enfatizó que los ejes centrales de la política exterior estarán dados por la dinamización de acciones de promoción comercial y de incentivo de inversiones.

Para ello, dijo, apostará a una fluida coordinación con los ministerios del área productiva, Economía, Industria, Ganadería, y con los de Turismo, Medio Ambiente, Educación y Trabajo, y que promoverá el concepto de alianza entre la Cancillería y el sector privado, con las cámaras empresariales y con el PIT-CNT.

En relación al Mercosur, aseguró que “no habrá otra vocación respecto de lo regional que una actitud de hermandad”, y añadió que los mercados y las alianzas son imprescindibles para superar las inequidades dentro del bloque. Señaló que se deberá trabajar con “pragmatismo para lograr el mejor Mercosur posible”, en referencia a lo expresado por el presidente Lacalle Pou.

Bustillo subrayó que “la política exterior es y será la más importante defensa de la integridad territorial del país, del ejercicio de su soberanía y de la unidad nacional”.

Venezuela

Ante la consulta de si en Venezuela el gobierno es dictatorial, Bustillo afirmó que, conforme al derecho internacional público y a las normas democráticas que rigen en América, su convicción, la del presidente de la República y la del gobierno en su conjunto es que en Venezuela hay dictadura.

Aclaró que “Uruguay no tiene vocación de gendarme internacional, no es nuestra vocación estar señalando, persiguiendo dictaduras”, pero —enfatizó— la posición del país quedará clara en cada encuentro internacional en el que corresponda emitir opinión.

Con respecto a los grupos que se conformaron con el fin de encontrar una solución para Venezuela, Bustillo agregó que Uruguay seguirá integrándolos, pero que no se promoverán más acciones a favor de un diálogo “en el que sobran conversaciones, pero falta la voluntad de una de las partes” para avanzar en soluciones para el país caribeño.

Contactos políticos

Tras asumir el nuevo cargo, Bustillo se reunió con todos los expresidentes de la República, a quienes visitó en sus domicilios, y con altas autoridades de gobierno.

Luego de su encuentro con la vicepresidenta Argimón, reivindicó la llamada “diplomacia de cóctel”, criticada por su antecesor, Ernesto Talvi. Dijo que todos los aspectos técnicos que involucra la relación son fundamentales, y la Cancillería es la mejor multinacional que tiene el país.

“El mal llamado cóctel es fundamental. Probablemente yo sea producto de ese mal llamado cóctel, que no es otra cosa que muchas horas de esfuerzo, muchas horas de almuerzo, de cena, de cafés y muchas horas de dejar a la familia de lado en procura de hacer la mejor tarea”, agregó Bustillo.

Dijo también, al salir de su reunión con el expresidente José Mujica, que “la política exterior debe ser un punto de encuentro”, y que fue gratificante reencontrarse y charlar con un “muy buen amigo”.

“No me llevo una guía particular, sino una visión de hoy. La política exterior la tenemos que construir entre todos y debe ser un punto de encuentro. Hay muchos elementos que nos deben unir. Hay temas de divergencias, pero deben ser los menores”, aseguró.

 

Asunción y cuarentena

Bustillo asumió formalmente su cargo el lunes 6 de julio, con la firma de un acta formal y presencial, ante la escribana de gobierno, mientras transcurría su cuarentena, según informó el secretario de la Presidencia, Álvaro Delgado, quien agregó que —debido a dicha cuarentena— el nuevo ministro mantendría varias reuniones con el presidente de la República mediante videollamada. (Fuente: Comunicación de Presidencia y redacción).

Somos Uruguay  es una multimedia, cuyos paradigmas son Información y Diálogo.

fbintwmailyt

DIRECCIÓN:

Colón 1475 esq. 25 de Mayo

Ciudad Vieja, Montevideo

Uruguay

 

TELÉFONO:

Tel: (+598) 2916.1417

(+598) 2916.8937

Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.